Made in Crise

Made in CABO VERDE

Todos sabemos de que uma Marca é muito mais que um logótipo (ou um símbolo). Ela é uma identidade que se constrói e se gere, de forma a construir e implementar um conceito e provocar uma reacção específica que se pretende atingir. As principais características da Marca, passa pela personalização de uma estratégia, que é construída ao longo do tempo, através de um trabalho persistente e consistente. Este deve ser um processo coerente e em constante renovação para conferir à entidade que a suporta um significado e uma direcção. A Marca é um “contrato” que se vai tornando credível ao longo do tempo, consolidando-se em torno de um compromisso e servindo de farol, pois, fornece um sentido e uma direcção.

Assim posto, julgo pertinente, e face as inúmeras capacidades endógenas e em desenvolvimento e produção a nível nacional, urgir a necessidade de implementação de pequenos passos que visão o cimentar de um MADE IN Cabo Verde. Está claro de que a concepção de um projecto desta envergadura poderá trazer grandes vantagens para o país, através do fortalecimento e construção da camada produtiva nacional, salvaguarda da qualidade dos produtos e uma orientação de mercado. Para além, de potenciar uma visão unificadora dos esforços de toda a comunidade e desta forma, à semelhança de uma marca comercial, uma Marca Cabo Verde pode imergir e dotar-se de um conjunto de valores capazes de implementar e transformar a imagem do país, junto do mercado nacional e internacional.

Os objectivos e a necessidade de uma orientação urgente para o MADE IN Cabo Verde, são vários, embora possamos, genericamente, apontar os mais usuais, como o facto de induzir a construção de um sector produtivo nacional forte, fomentar a qualidade dos produtos e processos de trabalho, apoiar a internacionalização das empresas nacionais, potenciar o país enquanto destino turístico e cultural, direccionar os esforços nacionais em torno de determinadas indústrias, aumentar a auto-estima da população, preservar a herança cultural e a identidade nacional, através da consolidação dos valores, em vez de copiar os modelos dos países mais desenvolvidos. O MADE IN Cabo Verde, poderá ainda criar e moldar uma imagem de credibilidade do País, criando e ou solidificando a classe empresarial nacional.

Michael Portes, em Vantagem Competitiva das Nações, procura explicar o porquê que um país obtém êxito internacional numa determinada indústria, dizendo que a resposta encontra-se na conjugação de quatro vectores (atributos) que modelam o ambiente no qual as empresas competem e que promovem (ou impedem) a criação de vantagens competitivas sustentáveis. A forma como estes atributos se inter-relacionam e se conjugam para criar valor é representada, segundo o modelo de um Diamante, denominado de Diamante de Porter. Este Diamante, comporta CONDIÇÕES DOS FACTORES, isto é, a situação dos países face aos factores de produção, como trabalho especializado ou infra-estruturas, necessários à competição em determinadas indústrias, que podemos dizer ser ainda deficitário em Cabo Verde; CONDIÇÕES DA PROCURA, ou seja, a natureza da procura interna para os produtos e serviços das indústrias nacionais, cujo no nosso caso é criticado pela sua exígua dimensão e qualidade; INDÚSTRIAS CORRELACIONADAS E DE APOIO, ou melhor a presença ou ausência, no país, de indústrias fornecedoras e correlacionadas, susceptível da criação de sinergias e que sejam internacionalmente competitivas. O que em Cabo Verde não é caso, pois caracterizamo-nos pela demasiada dependência das importações; ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE DAS EMPRESAS, que abarca as condições de organização, gestão e criação de empresas no país e a natureza da rivalidade interna. Em Cabo Verde, claro, estamos num processo de melhoria e nascimento da concorrência, mas que ainda é incipiente.

Ora, parece lógico afirmar que o Diamante do Porter precisa de um indutor em Cabo Verde, pois, seus vértices ainda são débeis por nossas bandas, como forma de podermos fomentar a produtividade a que este refere, enquanto eixo central para a medição da competitividade de uma empresa, uma indústria ou um País. Por outro lado, como subentendido na produtividade está a capacidade de inovar, isto é, para podermos avançar nas bases da inovação, já que este é um princípio básico para o alcance de vantagens competitivas.

O “Diamante” de Porter é um sistema em que qualquer perturbação num dos seus factores afecta a competitividade internacional do País. Desde as fontes de produção necessárias para a competitividade, a disponibilidade de informação rigorosa, a qualidade, quantidade da inovação e o nível de investimento. Por outro lado, o seu bom pleno funcionamento, fornece um ambiente nacional dinâmico, de desafios, estimulante e de maior pressão, sendo mesmo uma condição essencial para os Países obterem êxito em determinadas indústrias e a consequente vantagem competitiva de forma sustentada. Portanto, os países terão maior probabilidade de obter êxito em indústrias ou segmentos de indústria onde este “diamante” seja o mais favorável, pelo menos segundo Porter.

Uma observação atenta ao estado actual de Cabo Verde, facilmente se conclui que a situação competitiva é regra geral ainda incipiente, pois, os factores de produção (mão de obra, infra-estruturas, investigação) têm ainda alguma fragilidade, a procura interna é reduzida e pouco exigente, as empresas, regra geral, carecem de melhor organização e eficiência, com as PME’s com grandes lacunas estratégicas e falta de recursos, pelo que não geram elevada produtividade nem competição. Assim, e dado que não há muitas industrias fortes e competitiva, também não há pressão sobre as empresas fornecedoras e relacionadas, o que impacta na capacidade de produção e consequente aproveitamento e dimensionamento do negócio para a sua internacionalização, ainda que direccionado a nichos específicos, como consumidores do segmento High-quality e exclusive-production, cuja seu crescimento e procura mundial é crescente.

Face a situação global e mundial, Cabo Verde deverá focar-se no fomento à produção interna e posicionamento enquanto provider de soluções e produtos para nichos, consequente com a sua capacidade produtiva (pelo menos na quantidade). Por isso, a minha proposta de valor, é que se crie uma identidade e Marca MADE IN Cabo Verde como o motor de arranque para a dinamização deste referido Diamante de Porter. O MADE IN Cabo Verde, vai provocar as condições para a existência de mais ou melhores factores de produção, atraindo investimento e apoiando a internacionalização das empresas nacionais. Por outro lado, incita e aumenta as condições da procura, pois, cria e/ou molda uma imagem que acredita o País, potencia-o enquanto fonte provedor e ou destino, aumentando a auto-estima da população. A concentração estratégica em determinadas indústrias poderá permitir o aumento da rivalidade entre as empresas, fomentando as suas capacidades de inovar, atributo essencial para a produtividade e consequente construção de vantagens competitivas de Cabo Verde. A metodologia MADE IN Cabo Verde, que vos convido a conhecer, visa funcionar como um combustível ao diamante de Porter, pois, cria os seus atributos ou pelo menos estimula a sua existência, acelerando e dinamizando o sistema.

Com um exemplo para este processo, falemos dos pequenos produtores regionais. Julgo ser fundamental que esta classe empresarial sinta um impulsionador do seu desenvolvimento. Estes, que trabalham essencialmente na óptica da produção, concebendo produtos cuja capacidade instalada permite, com pouco crivo de mercado muito menos a visão e orientação necessária para a satisfação das necessidades do mercado consumidor. Desta forma, é preciso caminhar, dar os primeiros passos para a concretização da Marca Cabo Verde, que deverá ser e está mais Above, On Top Of. Uma forma de o iniciarmos é dar início a um processo de chancela e certificação da origem e qualidade, cujo intrínseco passam a estar as assumpções dos princípios e valores que se quer na produção nacional. Não confundir esta certificação aqui exposta com a Certificação para a Qualidade, se bem que as duas possam andar em paralelo.

O ambiente competitivo, cada vez mais exigente, determina que os produtores centrem a sua actividade em torno do mercado, no sentido de corresponderem às expectativas do seu público-alvo. As empresas devem focar-se na construção constante de um relacionamento próximo com o mercado, em torno das expectativas dos consumidores. Os produtores regionais, a título de exemplo, têm de desenvolver uma orientação de mercado, construída à sua dimensão, mas capaz de aproveitar a grande procura por este tipo de produtos, que se verifica nos mercados locais e externos.

A minha proposta de arranque do processo de consolidação futura de um MADE IN Cabo Verde, sério e credível é criarmos uma fase zero, direccionada aos objectivos do: Desenvolvimento socioeconómico de Zonas Rurais; Desenvolvimento da produção nacional; Salvaguarda da higiene e segurança da produção nacional; Incremento de Exportações; e Fortalecimento a imagem do País interna e externamente. Com estes objectivos podemos avançar para um processo de atribuição da Chancela MADE IN Cabo Verde, com base no cumprimento de critérios estabelecidos, por entidades, e em colégio, como ARFA, IGAE, CI, ADEI, DGA, DGASP, DGP e outros pertinentes, para as empresas e produtores que estejam nos sectores como a Gastronomia: inclui padaria e pastelaria regional; compotas; bebidas (vinhos, licores, aguardentes); Produtos de origem animal: produtores de carne, charcutaria e lacticínios (queijos); Produtos de origem agrícola: frutos, legumes, tabaco, chá, etc.; Artesanato: olaria, bordados, etc.; e Produtos de origem Marinho: pescado, e outros marinhos.

As bases para este processo de atribuição da Chancela ou certificação de origem MADE IN Cabo Verde, que ainda poderia se segregar por ilha, deveria ser estabelecido em função do cumprimento de normativos nacionais e rigor processual e fiscal, mas também com relação aos estipulados para os ingredientes utilizados, os equipamentos e processo de produção, a qualidade higiénica do produto final, as embalagem e informações que respeitam normas internacionais (descrição de componentes / ingredientes, prazos, outros pertinentes, os processos de transporte e armazenagem, a politica de preço, a organização interna da instituição, a valorização do trabalho manual e o respeito pelas normas e políticas ambientais.

Cabo Verde pode construir e fortalecer-se num posicionamento claro de diferenciação pelos critérios de Tradição, Pureza e Autenticidade. Este deve ser o nosso tag line.

Made in Crise

Os 7 Pecados Capitais na Gestão Financeira dos Negócios

Na gestão financeira das empresas, ainda que liderados por gestores motivados e dotados de grandes capacidades técnicas, as falhas e erros continuam a ser uma constante, devido as mais várias causas internas e ou externas. Isto é tão verdade, quer em Cabo Verde como em qualquer parte do Mundo. Se decidirmos fazer uma lista desses erros possíveis e passíveis, encontraríamos centenas e cujas ocorrências são quotidianas. Porém, existem erros que se não forem combatidos comprometem outras áreas numa velocidade de Vírus, como se de uma infecção se tratasse, outros que embora pequenos se ignorados com frequência tornam-se num grande problema, assim como aqueles erros em que a sua pouca importância ou valor pode ser ilusória.

O grau que confere a um erro o seu carácter letal e a frequência com que aparecem nos negócios, devem ser os principais critérios para a definição dos “pecados capitais”, que conduzem a gestão financeira das empresas à Crise, isto é, situações delicadas e difíceis. O objectivo deste texto é cingir e contribuir para o alerta às Pequenas e Médias Empresas, identificando o que podemos chamar de Erros Capitais, enquanto desacertos que mais impactam os seus potenciais de crescimentos, cujos empresários continuam a cometer no domínio da Gestão Financeira do seu Negócio.

O Primeiro destes Erros é quando o empresário negligencia a gestão dos Fluxos de Caixa. Isto é, quando ele ignora a necessidade do cumprimento desta lei básica da Gestão, o que lhe conduz a entrar no mundo da dificuldade em encontrar um equilíbrio entre o ritmo de entrada das receitas e as datas de pagamento das despesas. Esta deve ser uma tarefa primordial para toda e qualquer empresa e o empresário deve entender e aplicar a gestão do Fluxo de Caixa como uma necessidade fundamental e obrigatória no seu negócio.

Segundo grande erro é não nos relacionarmos com as pessoas certas no mercado financeiro. Normalmente os empresários só recorrem aos Bancos e Instituições financeiras quando precisam de crédito urgente. A maioria quer mesmo distância dos gerentes dos bancos, a não ser quando precisa muito dele. Esta atitude de não proximidade aos gerentes e gestores financeiros é um erro comum e de grande relevância. O empresário deve conhecer o seu gerente, ter relações correntes com ele, saber o seu nome e tratá-lo como parceiro. Não podemos esquecer de que também são pessoas, aquelas que tomam decisões atrás dos balcões dos bancos. Por isso há que desenvolver relações, dar-lhe a conhecer o negócio e capitalizar uma relação de confiança.

Terceiro é a miopia dos empresários, ou seja, só ver o seu negócio e não avaliar constantemente o cenário da economia e meio envolvente. Hoje, o empresário não pode cometer este erro, sério e avassalador, sobretudo nos negócios em que se pretende ter uma actuação internacional e ou defender-se de choques e impactos à montante ou à jusante ao negócio. Temos que prestar a devida atenção aos sinais de mercado e aos que indiciam de que o cenário económico pode mudar. E ele muda sempre. Pode ser o cambio, nas compras ou vendas do nosso produto ou serviço, nos acontecimentos que podem inferir na produção da matéria-prima e ou produto acabado, entre centenas de sinais de concorrência, tecnologia, logística e outros possíveis. A análise as possibilidade de mudanças de cenário não são exclusividade das grandes empresas, os pequenos também podem ser atingidos e varridos brutalmente se não se acautelarem. Por alguma razão pequenos negócios são os cujos nascimentos e mortalidades são em maior número. Os donos de pequenos negócios que não antevêem crises externas, normalmente, sofrem muito mais com as vibrações dos acontecimentos imprevistos.

O quarto e grande erro é tratar todos os clientes da mesma forma. Ora, eles nunca o são, por isso, tratá-los de igual forma é sermos maus gestores e altamente desatentos a particularidade e singularidade de cada cliente. O que nos tornará incapaz de o satisfazer. Por isso, não podemos em circunstância nenhuma perder o poder de poder discernir entre os clientes, quem é quem e seus impactos no meu negócio. Devemos preferir vender menos, mas ter certeza de que vamos receber, do que vender o não cobrável, por exemplo.

Quinto e severamente comum é o erro de não se ter critérios para definir os preços. Confesso que este, para além de comum, é muitas vezes resultante de um entendimento errado da leitura de mercados, que nos conduz a ilusão de se pensar que podemos ganhar mais dinheiro hoje, pondo em causa o próprio negócio. Os preços não podem ser produto do achismo e percepções qualitativas e individuais dos mercados. É muita presunção da parte do empresário o fazer. Não saber definir preços é muito comum junto do empresariado médio e nos pequenos negócios. Mesmo grandes empresas, costumam sofrer muito para fazer isso da forma eficiente e coerente. A política de preço é uma das maiores causas de dor de cabeça para os empreendedores. Exemplo típico e comum do empresário é a teoria do improviso, pela via da cópia ao preço dos concorrentes. Outro é somar os custos e acrescentar uma margem percentual que nos pareça "justo" ou "ideal", ou ainda "usual", sem atender aos factores ocultos, como depreciação e necessidade de reinvestimento, apenas para exemplificar. Importa também imputar ao preço, para além de um levantamento minucioso de todos os custos, as depreciações, tributos, salários, manutenção, investimentos futuros, tudo diluído pelo potencial de clientes e mercado, para sabermos se o preço possível é passível de aceitação e pode ser suportado. O que permite analisar a própria viabilidade do negócio.

Sexto erro, é não sabermos, com exactidão, de onde vem os lucros. É muito comum ver empresários e gestores a cometer o erro de olhar para o negócio como algo inteiro, como uma coisa só, somando todas as receitas de um lado e todas as despesas do outro. Assim, da mesma forma que não saberemos de onde vem o lucro, também não identificamos de onde provem os prejuízos. Quando as perdas chegam a somar vários meses de facturação, as empresas começam a pedir apoio a consultorias para se trabalhar e contabilizar as diversas estruturas de custos internas. Com custos e receitas por departamentos e áreas da empresa, trabalhado de forma transparente e explícito em documentos, é que nos será possível identificar os problemas, suas origens e soluções. Caso contrário podemos estar a conviver com um erro de gestão financeira durante anos sem perceber. Juntar toda a empresa e analisá-la no mesmo saco é uma prática errada. No negócios temos que ter sempre a possibilidade de ver todos os dados, custos e receitas, periodicamente e por área, departamento ou outro.

Sétimo e último erro a que vou referir hoje é o não sabermos, muitas vezes, aproveitar escalas. Escalas nas compras, nos processos, nos recursos e em mais diversas fontes possíveis.

Esses erros aqui evidenciados podem ser apontados como pecados capitais para o desenvolvimento empresarial e muitas vezes o ditador de crises internas num negócio.

...Luz

Estava a seguir, interessadamente, a entrevista do Director Geral de Indústria e Energia, de Cabo Verde, na TCV. Valiosas e importantes informações estavam a ser prestados a nação... pois... mas sim, eu disse bem: estava; pois, a Luz foi-se...

Nha Terra é Cabo Verde

Segundo Wikipedia: "Independência é a dor de cotovelo de um ser em relação a outro, do qual dependia ou era por ele dominado. É o estado de quem ou do que tem liberdade ou autonomia. Antónimo de dependência. Em Política, o conceito de independência de um país ou território é a conquista e manutenção da sua soberania política e económica, que pode ser absoluta ou relativa..."

Por outro lado, tenho estudado e desenvolvido uma teoria, com base numa interpretação cuidada, cujas bases assentam na constatação em como Cabo Verde é um país onde se prolifera pessoas competentes e corajosas, em números acima da média mundial. No entanto, numa observação mais cuidada e minuciosa destas características, permitiram-me constatar de que esta realidade tem outro contorno, preocupante e também sem paralelismo mundial, pois, não existem dez casos de pessoas com as duas características em conjunto, ou seja não há dez (10) pessoas Cabo-verdeanas que sejam Inteligentes e Corajosos, ao mesmo tempo. E me incluo nos que não têm essa dualidade.

Com a definição do Wikipedia + a Teoria aqui apresentada, exorto os Nacionais a uma luta pela Independência e Democracia, pois ainda não o alcançamos enquanto povo.

Steve Jobs, Apple’s Visionary, Dies at 56

Electra SARL = ELECTRA Norte + ELECTRA Sul

Qual a verdade?

Pois bem, permitam-me a seguinte reflexão pública, sem qualquer pretensão política, partidária, ou outra qualquer que pudesse estar subentendida. O propósito único é o de solicitar esclarecimentos maiores, porque não entendi ainda a mais-valia da decisão de subdivisão, com critérios de geografia, da empresa ELECTRA.

Por favor, reflicta comigo:
- Se ao invés de 1 passam a ser 2 empresas, então, teremos 2 concelhos de Administração. Certo? Ambos terão remuneração. Certo? Então, no mínimo, duplicarão os custos da Administração, Certo?
- Para além da Administração, haverá 2 estruturas de gestão. Certo? Director Geral + Director de Produção e Distribuição + Director comercial +... outras estruturas. Certo? Então, no mínimo, duplicarão os custos de Gestão, Certo?
- É certo de que os salários destes, referidos acima, não são baixos, logo a sua duplicação tão pouco. Certo?
- Do total de 832.415.000CVE de custos com o pessoal da Electra em 2010, desconhecesse o peso do custo da estrutura de Gestão, mas de certeza que não será pequeno;
- Segundo o relatório e contas de 2010, a empresa Electra – Empresa de Electricidade e Água, SARL, conta 115.562 cliente de electricidade e 37.345 clientes de água, que teriam agora de ser subdivididos pelas duas regiões, como seus parques de clientes;
- Ora, sendo estes dois números a base para o cálculo do valor da empresa, se aplicarmos o método de fluxos de caixa actualizados, e sendo que estes dois produtos são de consumo estimulável, diria que a empresa perderá valor a partida com esta divisão, tanto mais que a redução da dimensão, pela via da subdivisão dos mercados o proporciona. Isto é, valerá a ELECTRA Norte + ELECTRA Sul menos do que vale a ELECTRA SARL actual;
- Por outro lado, passando a ser 2 empresas distintas, a do Norte e a do Sul, passa a haver necessidade de duas áreas técnicas capacitadas e balizadas para responder às necessidades de manutenção e gestão dos activos, máquinas e infra-estruturas, o que claramente duplica a necessidade de uma única estrutura competente e preparada para dar cobro a todas as unidades de produção;
- Do ponto de vista de processos, gestão intermédia, logística, administrativa e comercial, também deixa de haver escala para passar à necessidade de estruturação individual, duplicando custos de estrutura, consultorias e burocracias;

Apenas referindo a estas questões, não consigo entender o alcance desta divisão anunciada e ratificada em Assembleia, tanto mais do que a experiência mundial aponta para subdivisão por áreas de negócio, como são, Produção; Transporte e Distribuição e não pela subdivisão de um mercado já de si reduzido e ínfimo.

No entanto, dou a palavra a quem possa explicar a mais-valia desta decisão, que me explique as vantagens e apresente os números que o envolvem em matéria de custos versus proveitos.

Bem haja!



Relatório e Contas ELECTRA

Contraceptive Used in Africa May Double Risk of H.I.V.

The most popular contraceptive for women in eastern and southern Africa, a hormone shot given every three months, appears to double the risk the women will become infected with H.I.V., according to a large study published Monday. And when it is used by H.I.V.-positive women, their male partners are twice as likely to become infected than if the women had used no contraception.

http://www.nytimes.com/2011/10/04/health/04hiv.html?hp

De volta ao meu espaço!

Segue o teu destino,
Rega as tuas plantas,
Ama as tuas rosas.
O resto é a sombra
De árvores alheias.

A realidade
Sempre é mais ou menos
Do que nós queremos.
Só nós somos sempre
Iguais a nós-próprios.

Suave é viver só.
Grande e nobre é sempre
Viver simplesmente.
Deixa a dor nas aras
Como ex-voto aos deuses.

Vê de longe a vida.
Nunca a interrogues.
Ela nada pode
Dizer-te. A resposta
Está além dos deuses.

Mas serenamente
Imita o Olimpo
No teu coração.
Os deuses são deuses
Porque não se pensam.

FERNANDO PESSOA / Ricardo Reis /