O ISCEE, Instituto Superior de Ciências Económicas e Empresariais organiza um seminário baseado na estratégia do Oceano azul, conceito criado por Chan Kim e Renée Mauborgne.
Mindelo
Dia 25 de Novembro, 2009
Academia Jotamonte, às 15H
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Monday, November 23, 2009
Wednesday, July 15, 2009
Arte da Guerra
“A guerra é uma questão de vital importância para o Estado; o palco da vida ou morte; a estrada para a sobrevivência ou ruína. É imperativo que seja estudada em detalhes.” (I.1) Sun Tzu
Tuesday, June 16, 2009
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Tuesday, May 12, 2009
sem medo da morte...
"Se o samurai manchasse a sua honra, a de seus ancestrais ou a do senhor feudal, ele deveria cometer o seppuku, o suicídio ritual com a própria espada.
Os samurais surgiram no século XII para defender os feudos dos xoguns nas inúmeras guerras internas que ocorriam no país. Eles tinham um rígido código de honra, o BUSHIDO, que significa caminho do guerreiro, cujo objectivo era aperfeiçoar o carácter por meio de rígidas regras de disciplina e comportamento.
BUSHIDO
1.A busca de uma morte digna. O samurai deve estar pronto para morrer a qualquer momento;
2.A preservação da honra pessoal, de seus ancestrais e de seu senhor;
3.Ao falhar ou manchar sua honra, dos ancestrais ou de seu senhor, o samurai teria de cometer o suicídio ritual, o seppuku;
4.O guerreiro deveria sempre carregar consigo o seu par de espadas. A espada era a sua alma;
5.Ser corajoso. Melhor morrer do que ser chamado de covarde;
6.Ser justo e benevolente com os mais fracos, mas exigir respeito;
7.Manter sua palavra a qualquer custo;
8.Dedicar-se às artes como forma de aperfeiçoamento;
9.Ter gratidão à família e às pessoas que o ajudaram;
10.Lealdade ao seu senhor e dedicação ao trabalho.
Os samurais desapareceram do Japão no período Meiji, com a perda de sua hegemonia e de seus privilégios. Contudo, algumas escolas desses guerreiros sobreviveram e ensinam o que actualmente é chamado de kenjutsu."
http://madeinjapan.uol.com.br
Os samurais surgiram no século XII para defender os feudos dos xoguns nas inúmeras guerras internas que ocorriam no país. Eles tinham um rígido código de honra, o BUSHIDO, que significa caminho do guerreiro, cujo objectivo era aperfeiçoar o carácter por meio de rígidas regras de disciplina e comportamento.
BUSHIDO
1.A busca de uma morte digna. O samurai deve estar pronto para morrer a qualquer momento;
2.A preservação da honra pessoal, de seus ancestrais e de seu senhor;
3.Ao falhar ou manchar sua honra, dos ancestrais ou de seu senhor, o samurai teria de cometer o suicídio ritual, o seppuku;
4.O guerreiro deveria sempre carregar consigo o seu par de espadas. A espada era a sua alma;
5.Ser corajoso. Melhor morrer do que ser chamado de covarde;
6.Ser justo e benevolente com os mais fracos, mas exigir respeito;
7.Manter sua palavra a qualquer custo;
8.Dedicar-se às artes como forma de aperfeiçoamento;
9.Ter gratidão à família e às pessoas que o ajudaram;
10.Lealdade ao seu senhor e dedicação ao trabalho.
Os samurais desapareceram do Japão no período Meiji, com a perda de sua hegemonia e de seus privilégios. Contudo, algumas escolas desses guerreiros sobreviveram e ensinam o que actualmente é chamado de kenjutsu."
http://madeinjapan.uol.com.br
Monday, March 2, 2009
BLUE OCEAN Strategy
1. Criar novos mercados, incontestáveis, e fazer da concorrência algo irrelevante. Este é o fundamento da proposta metodológica da Estratégia Blue Ocean. O rompimento com o preestabelecido. A criação de novos espaços de mercados, novas indústrias, novos modos de estar e operar, incontestáveis, e que relegam para trás a concorrência, dos mercados actuais, normalmente “sangrentos” (Red Ocean).
Correntemente, tenho me deparado de que o ser humano a frente da sua área de actuação, muitas vezes, quando confrontado com certos desafios arrojados de romper com o preestabelecido, se tem apressado a procura de justificações e explicações de “sistemas”, para defender mais a si próprio do que o negócio em si, perante os outros, dizendo de que no seu ou num determinado sector, indústria, mercado, ou tipo de organização, as coisas não são bem assim, mas sim, devem ser assim e ou assado, porque isto ou porque aquilo. Ou seja, sem nenhuma objecção lógica, embora plena de objecções psicológicas, rejeição tácita da ruptura, apatia na actividade e relutância em aceitar determinadas argumentações técnicas.
Pois bem, permitam-me aqui basear-me numa das mais brilhantes obras de que já li e tive oportunidade de estudar até hoje, Blue Ocean Strategy, escrita em 2005, por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, ambos da Harvard University, para acordar algumas consciências e trazer ao debate nacional novas orientações e filosofias estratégicas de Gestão, seja ela de uma Empresa, Organização, Estado, Governo, ou qualquer outra forma institucional.
É certo de que todos compreendemos a importância crucial em que qualquer organização colectiva e mesmo individual enfrenta, na matéria de concorrência. Luta-se todos os dias uns contra outros, na procura de vantagens comparativas que permitam o sucesso individual em detrimento de outros. As Empresas de um determinado sector brigam, normalmente, por quotas de mercado, as Associações diversas pelas realizações e mobilizações de fundos, os Estados e Governos pelos rankings, atracção de investimentos e competitividade global, de entre os mais variados espíritos e propósitos resultantes da consciência clara de não estarmos sós, mas sim em permanente concorrência e competitividade global.
Contrariamente ao parágrafo acima, a estratégia Blue Ocean tal como foi proposta por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, é um desafio as empresas no sentido de romperem com a concorrência sangrenta dos mercados e indústrias actuais (Red Oceans), pela via da criação de incontestáveis e novos espaços de mercado. Neste sentido, e ao invés de estarmos permanentemente a dividir e a batalhar pela procura, cada vez mais reduzida, e estar constantemente a procura de informações sobre concorrentes e similares (Benchmarketing), a estratégia Blue Ocean refere-se a espaços inexistentes, anteriormente, onde a procura será naturalmente nova e em crescimento, e principalmente, onde a concorrência não existe.
A pretensão destes dois notáveis estrategas, ao escrever este livro, foi não só abordar o conceito, mas também, fazer e trazer à formulação e execução do Blue Ocean um processo de decisão estratégica que deverá ser sistemático e capaz de ser accionado da mesma forma que as estratégias já conhecidas na competição dos “oceanos vermelhos”, das indústrias e mercados já conhecidos.
2. Para melhor se interpretar a estratégia Blue Ocean, convido à reflexão dos autores do livro: “Imagina um universo de mercados composto por dois tipos de oceanos, o oceano vermelho e o oceano azul. O oceano vermelho, representa todas as indústrias que existem actualmente. Este, representa os mercados conhecidos. Ao contrário, Blue Ocean (Oceano azul), será todas as indústrias que ainda não existem. Ou seja novos mercados que até então desconhecemos.
A interpretação do disposto acima deve ser entendido na perspectiva de que no Red Ocean, as fronteiras e limites do negócio (negócio, entendido na sua perspectiva lato) estão definidos e aceites, isto é, as regras da competição e concorrência são sabidas. Neste oceano, as empresas ou organizações tentam superar os seus rivais concorrentes pela via da conquista e manutenção de quotas da procura actual. Contudo, o ciclo de vida e a evolução dos negócios têm mostrado de que quanto mais o mercado crescer, os lucros e margem esperados, tendem a reduzir. O que muitas vezes, tende a levar com que os produtos comecem a se tornar mercadorias, e a concorrência serrada acaba por fazer deste oceano, sangrento. Por isso Red Ocean.
Blue Ocean, em contraste, é definido por espaços de mercados desconhecidos, a serem criados e uma oportunidade para elevados crescimentos dos lucros. No Blue Ocean a competição é irrelevante porque as regras do “jogo” ainda não foram definidas. Contudo, importa esclarecer que pese embora algumas Blue Oceans foram criados fora dos limites e fronteiras dos sistemas e indústrias existentes, a maioria foram criadas com a expansão das fronteiras dos mesmos sistemas e indústrias anteriores.
3. Naturalmente, é sempre importante “nadar” bem e com sucesso no Red Ocean através do ganho da batalha da concorrência. Este é mesmo determinante, por uma questão de sobrevivência do próprio negócio. Entretanto, não é menos verdade de que a evolução da oferta, a superar a procura na maioria das indústrias, fará da mera competição e concorrência na contratação de uma parte do mercado, embora necessário, insuficiente para manter uma performance elevada.
As Organizações, Empresas, Estados e Governos precisam de ir para além da batalha concorrencial e vantagens comparativas. Para agarrar novos lucros e oportunidades de crescimento, elas precisam, essencialmente de criar Blue Oceans.
Naturalmente, o desafio de se criar Blue Oceans não pode, de maneira algum, ser um processo irreflectido. Ele é um caminho que deve ser seguido de uma forma inteligente e responsável, fazendo coexistir a maximização das oportunidades e a minimização dos riscos.
Infelizmente, Blue Oceans não têm sido tão propagados e cultivados. Nos últimos vinte e cinco anos, a Gestão e a Estratégia têm se dedicado e baseado, fundamentalmente, na competição e concorrência, isto é, dentro do Red Oceans. O resultado tem sido um bom conhecimento cientifico e académico de como competir com eficiência nas “águas vermelhas”, por meio de analises e estruturas económicas de uma industria existente, para a determinação posterior da posição estratégica, venha a ser ela de Liderança de Custos, Diferenciação ou Especialização. Ou ainda, para se copiar as melhores praticas de outros player, fazendo Benchmarketing.
4. Os Gestores e Estrategas precisam se consciencializar de que a única forma de “abater” ou “aniquilar” a concorrência é parar de tentar “abater” ou “aniquilar” a concorrência. Isso mesmo, se queremos ganhar a batalha da concorrência a longo prazo, como se o ciclo de vida recomeçasse do momento de partida, onde grandes taxas de crescimentos, elevadas margens e lucros prosperam, temos de parar de nos comparar sistematicamente a concorrência e querer ser apenas melhor de que o outro.
Talvez a utilização da terminologia Blue Ocean seja novo, mas, para melhor compreensão do leitor, importa clarificar de que a sua existência não é. Blue Ocean é o futuro dos negócios, o passado e o presente. Se recuarmos no tempo a cerca de cem anos e nos perguntarmos: quantas indústrias de hoje eram conhecidas na altura? A resposta seria: inúmeras – indústria automóvel, indústria discográfica, aviação, petroquímicas e consultorias – por exemplo, eram desconhecidos na altura, ou estariam apenas a emergir nesta época. Mesmo que recuemos o relógio para trás a apenas trinta anos, encontraremos, novamente, muitas indústrias milionárias a surgirem, exemplo: os fundos de investimentos; telemóveis; novos combustíveis; biotecnologia; minipreços; entregas expressos; snowboards; bar caffés; home vídeos; apenas para enumerar algumas. Como podemos reconhecer, a apenas três décadas passadas nenhuma destas indústrias existiam nos seus plenos significados de hoje.
Estando claro o conceito estratégico do Blue Ocean, agora avancemos o relógio cerca de vinte anos a frente, ou melhor, cinquenta anos a frente, e perguntemo-nos a nos próprios: quantas indústrias que ainda nem conhecemos hoje, irão da mesma forma, vir a existir? Se a história prenuncia, o futuro terá as mesmas respostas, ou seja, certamente muitas mais indústrias existirão.
A realidade é que as indústrias nunca param. Eles desenvolvem continuadamente. As operações melhoram, os mercados expandem e player’s, normalmente, vêm e vão. A história tem nos ensinado de que temos uma vastíssima e subaproveitada capacidade de criar novas formas de estar, novos sectores, novas indústrias e outras vezes recriar outras existentes.
5. Para percebermos o impacto da criação de Blue Oceans, refira-se de que nos estados unidos, foram estudados, pela Universidade Harvard, 108 lançamentos de empresas. Da comparação efectuada entre elas, no que toca as receitas totais e os lucros gerados, encontrou-se o resultado de que 86% dos lançamentos tinham sido extensões das linhas de actuações, actuais, ou seja, inovações dentro do Red Ocean do mercado existente. Contudo, estas, até a data, representavam 62% do total das receitas totais, mas, apenas 39% do total dos lucros gerados pela total das mesmas 108 empresas.
Os restantes 14% dos lançamentos forma na expectativa de criar Blue Oceans. Estes gerarão apenas 38% do total das receitas, mas, representam 61% dos lucros.
Este estudo, teve em conta o total dos investimentos feitos para a criação do Red e Blue Oceans (incorporou os subsequentes resultados de receitas e lucros, incluindo os falhanços). A performance da criação de “águas azuis” é evidente.
Em jeito de conclusão, afirmo, sem pretensões demagógicas muito menos pseudo-intelectual, também em Cabo Verde ser possível raciocinarmos e lançarmos Blue Oceans. Mais, diria até que é absolutamente necessário para o nosso futuro. Neste sentido, e sem entrar em questões tecnocratas do processo de construção, metódica e cientifica, bem retratada no Livro do W. Chan Kim e Renée Mauborgne, desafio Cabo Verde, pela dimensão, história e oportunidade que mundo nos abre hoje, a reinventarmos negócios e sistemas de actuações, em qualquer tipo de organização, seja ela comercial ou institucional.
Não pactuemos e contentemo-nos com meras ascensões em rankings. Criemos um conceito e uma nova forma de estar. Criemos novos mercados, novas indústrias novos sectores, sobretudo se a humildade nos abraçar e nos consciencializarmos da nossa real dimensão e do quão sangrento que é o Red Ocean.
Correntemente, tenho me deparado de que o ser humano a frente da sua área de actuação, muitas vezes, quando confrontado com certos desafios arrojados de romper com o preestabelecido, se tem apressado a procura de justificações e explicações de “sistemas”, para defender mais a si próprio do que o negócio em si, perante os outros, dizendo de que no seu ou num determinado sector, indústria, mercado, ou tipo de organização, as coisas não são bem assim, mas sim, devem ser assim e ou assado, porque isto ou porque aquilo. Ou seja, sem nenhuma objecção lógica, embora plena de objecções psicológicas, rejeição tácita da ruptura, apatia na actividade e relutância em aceitar determinadas argumentações técnicas.
Pois bem, permitam-me aqui basear-me numa das mais brilhantes obras de que já li e tive oportunidade de estudar até hoje, Blue Ocean Strategy, escrita em 2005, por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, ambos da Harvard University, para acordar algumas consciências e trazer ao debate nacional novas orientações e filosofias estratégicas de Gestão, seja ela de uma Empresa, Organização, Estado, Governo, ou qualquer outra forma institucional.
É certo de que todos compreendemos a importância crucial em que qualquer organização colectiva e mesmo individual enfrenta, na matéria de concorrência. Luta-se todos os dias uns contra outros, na procura de vantagens comparativas que permitam o sucesso individual em detrimento de outros. As Empresas de um determinado sector brigam, normalmente, por quotas de mercado, as Associações diversas pelas realizações e mobilizações de fundos, os Estados e Governos pelos rankings, atracção de investimentos e competitividade global, de entre os mais variados espíritos e propósitos resultantes da consciência clara de não estarmos sós, mas sim em permanente concorrência e competitividade global.
Contrariamente ao parágrafo acima, a estratégia Blue Ocean tal como foi proposta por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, é um desafio as empresas no sentido de romperem com a concorrência sangrenta dos mercados e indústrias actuais (Red Oceans), pela via da criação de incontestáveis e novos espaços de mercado. Neste sentido, e ao invés de estarmos permanentemente a dividir e a batalhar pela procura, cada vez mais reduzida, e estar constantemente a procura de informações sobre concorrentes e similares (Benchmarketing), a estratégia Blue Ocean refere-se a espaços inexistentes, anteriormente, onde a procura será naturalmente nova e em crescimento, e principalmente, onde a concorrência não existe.
A pretensão destes dois notáveis estrategas, ao escrever este livro, foi não só abordar o conceito, mas também, fazer e trazer à formulação e execução do Blue Ocean um processo de decisão estratégica que deverá ser sistemático e capaz de ser accionado da mesma forma que as estratégias já conhecidas na competição dos “oceanos vermelhos”, das indústrias e mercados já conhecidos.
2. Para melhor se interpretar a estratégia Blue Ocean, convido à reflexão dos autores do livro: “Imagina um universo de mercados composto por dois tipos de oceanos, o oceano vermelho e o oceano azul. O oceano vermelho, representa todas as indústrias que existem actualmente. Este, representa os mercados conhecidos. Ao contrário, Blue Ocean (Oceano azul), será todas as indústrias que ainda não existem. Ou seja novos mercados que até então desconhecemos.
A interpretação do disposto acima deve ser entendido na perspectiva de que no Red Ocean, as fronteiras e limites do negócio (negócio, entendido na sua perspectiva lato) estão definidos e aceites, isto é, as regras da competição e concorrência são sabidas. Neste oceano, as empresas ou organizações tentam superar os seus rivais concorrentes pela via da conquista e manutenção de quotas da procura actual. Contudo, o ciclo de vida e a evolução dos negócios têm mostrado de que quanto mais o mercado crescer, os lucros e margem esperados, tendem a reduzir. O que muitas vezes, tende a levar com que os produtos comecem a se tornar mercadorias, e a concorrência serrada acaba por fazer deste oceano, sangrento. Por isso Red Ocean.
Blue Ocean, em contraste, é definido por espaços de mercados desconhecidos, a serem criados e uma oportunidade para elevados crescimentos dos lucros. No Blue Ocean a competição é irrelevante porque as regras do “jogo” ainda não foram definidas. Contudo, importa esclarecer que pese embora algumas Blue Oceans foram criados fora dos limites e fronteiras dos sistemas e indústrias existentes, a maioria foram criadas com a expansão das fronteiras dos mesmos sistemas e indústrias anteriores.
3. Naturalmente, é sempre importante “nadar” bem e com sucesso no Red Ocean através do ganho da batalha da concorrência. Este é mesmo determinante, por uma questão de sobrevivência do próprio negócio. Entretanto, não é menos verdade de que a evolução da oferta, a superar a procura na maioria das indústrias, fará da mera competição e concorrência na contratação de uma parte do mercado, embora necessário, insuficiente para manter uma performance elevada.
As Organizações, Empresas, Estados e Governos precisam de ir para além da batalha concorrencial e vantagens comparativas. Para agarrar novos lucros e oportunidades de crescimento, elas precisam, essencialmente de criar Blue Oceans.
Naturalmente, o desafio de se criar Blue Oceans não pode, de maneira algum, ser um processo irreflectido. Ele é um caminho que deve ser seguido de uma forma inteligente e responsável, fazendo coexistir a maximização das oportunidades e a minimização dos riscos.
Infelizmente, Blue Oceans não têm sido tão propagados e cultivados. Nos últimos vinte e cinco anos, a Gestão e a Estratégia têm se dedicado e baseado, fundamentalmente, na competição e concorrência, isto é, dentro do Red Oceans. O resultado tem sido um bom conhecimento cientifico e académico de como competir com eficiência nas “águas vermelhas”, por meio de analises e estruturas económicas de uma industria existente, para a determinação posterior da posição estratégica, venha a ser ela de Liderança de Custos, Diferenciação ou Especialização. Ou ainda, para se copiar as melhores praticas de outros player, fazendo Benchmarketing.
4. Os Gestores e Estrategas precisam se consciencializar de que a única forma de “abater” ou “aniquilar” a concorrência é parar de tentar “abater” ou “aniquilar” a concorrência. Isso mesmo, se queremos ganhar a batalha da concorrência a longo prazo, como se o ciclo de vida recomeçasse do momento de partida, onde grandes taxas de crescimentos, elevadas margens e lucros prosperam, temos de parar de nos comparar sistematicamente a concorrência e querer ser apenas melhor de que o outro.
Talvez a utilização da terminologia Blue Ocean seja novo, mas, para melhor compreensão do leitor, importa clarificar de que a sua existência não é. Blue Ocean é o futuro dos negócios, o passado e o presente. Se recuarmos no tempo a cerca de cem anos e nos perguntarmos: quantas indústrias de hoje eram conhecidas na altura? A resposta seria: inúmeras – indústria automóvel, indústria discográfica, aviação, petroquímicas e consultorias – por exemplo, eram desconhecidos na altura, ou estariam apenas a emergir nesta época. Mesmo que recuemos o relógio para trás a apenas trinta anos, encontraremos, novamente, muitas indústrias milionárias a surgirem, exemplo: os fundos de investimentos; telemóveis; novos combustíveis; biotecnologia; minipreços; entregas expressos; snowboards; bar caffés; home vídeos; apenas para enumerar algumas. Como podemos reconhecer, a apenas três décadas passadas nenhuma destas indústrias existiam nos seus plenos significados de hoje.
Estando claro o conceito estratégico do Blue Ocean, agora avancemos o relógio cerca de vinte anos a frente, ou melhor, cinquenta anos a frente, e perguntemo-nos a nos próprios: quantas indústrias que ainda nem conhecemos hoje, irão da mesma forma, vir a existir? Se a história prenuncia, o futuro terá as mesmas respostas, ou seja, certamente muitas mais indústrias existirão.
A realidade é que as indústrias nunca param. Eles desenvolvem continuadamente. As operações melhoram, os mercados expandem e player’s, normalmente, vêm e vão. A história tem nos ensinado de que temos uma vastíssima e subaproveitada capacidade de criar novas formas de estar, novos sectores, novas indústrias e outras vezes recriar outras existentes.
5. Para percebermos o impacto da criação de Blue Oceans, refira-se de que nos estados unidos, foram estudados, pela Universidade Harvard, 108 lançamentos de empresas. Da comparação efectuada entre elas, no que toca as receitas totais e os lucros gerados, encontrou-se o resultado de que 86% dos lançamentos tinham sido extensões das linhas de actuações, actuais, ou seja, inovações dentro do Red Ocean do mercado existente. Contudo, estas, até a data, representavam 62% do total das receitas totais, mas, apenas 39% do total dos lucros gerados pela total das mesmas 108 empresas.
Os restantes 14% dos lançamentos forma na expectativa de criar Blue Oceans. Estes gerarão apenas 38% do total das receitas, mas, representam 61% dos lucros.
Este estudo, teve em conta o total dos investimentos feitos para a criação do Red e Blue Oceans (incorporou os subsequentes resultados de receitas e lucros, incluindo os falhanços). A performance da criação de “águas azuis” é evidente.
Em jeito de conclusão, afirmo, sem pretensões demagógicas muito menos pseudo-intelectual, também em Cabo Verde ser possível raciocinarmos e lançarmos Blue Oceans. Mais, diria até que é absolutamente necessário para o nosso futuro. Neste sentido, e sem entrar em questões tecnocratas do processo de construção, metódica e cientifica, bem retratada no Livro do W. Chan Kim e Renée Mauborgne, desafio Cabo Verde, pela dimensão, história e oportunidade que mundo nos abre hoje, a reinventarmos negócios e sistemas de actuações, em qualquer tipo de organização, seja ela comercial ou institucional.
Não pactuemos e contentemo-nos com meras ascensões em rankings. Criemos um conceito e uma nova forma de estar. Criemos novos mercados, novas indústrias novos sectores, sobretudo se a humildade nos abraçar e nos consciencializarmos da nossa real dimensão e do quão sangrento que é o Red Ocean.
Thursday, February 5, 2009
Ousadia
Titulo: Vom Kriege (Da Guerra)
Autor: Generals Carl Von Clausewitz
Data: Berlin 1832
A OUSADIA
"O seu lugar é em oposição à previdência e prudência.
...é um impulso nobre, a mais nobre das virtudes, o aço verdadeiro que dá à arma o seu gume e brilho, com a qual a alma se eleva acima dos mais formidáveis perigos, deve ser considerado um princípio activo que pertence particularmente à guerra.
...é necessário sobre o espaço, tempo, a quantidade e ainda uma certa % que a ousadia vencerá sobre a fraqueza dos outros sempre que alcançar o domínio... a ousadia é pois virtualmente um poder criativo...
...todas as vezes que a ousadia se defronta com a hesitação, a probabilidade do resultado é, por necessidade, a seu favor, porque o próprio estado de hesitação implica já uma certa perda de equilíbrio. Só quando se defronta com a cautelosa prudência (que podemos dizer ser igualmente arrojada e, em todas as instâncias, tão forte e poderosa como ela mesma) que a ousadia está em desvantagem, porém raramente acontece.
...de toda a multidão de homens prudentes no mundo, a grande maioria são-no por timidez. Entre as grandes massas a ousadia é uma força, cujo o especial cultivo não pode nunca ter feito em detrimento das outras forças, porque a grande massa é bem provável que tenha uma vontade mais alta como moldura e charneira da ordem de batalha e do serviço e por isso é guiado por um poder inteligente externo. A ousadia, aqui, nada mais é que uma nascente que está dominada até que a sua acção seja necessária.
Quanto mais alta é a patente tanto mais necessário é que a ousadia seja acompanhada por um espírito reflectivo, para que não se torne uma simples e cega explosão de paixão, sem nenhum propósito, porque com a elevação da patente é menos um caso de auto-sacrifício e mais um caso de preservação dos outros e do bem de todos. Onde os regulamentos de serviço, como uma segunda natureza, prescrevem leis para as massas, a reflexão deverá ser o guia do general e no seu caso particular a ousadia na acção pode, facilmente, tornar-se defeito (contudo é um belo defeito, e não deve ser considerado a mesma luz de qualquer outro).
...um exército onde uma ousadia intempestiva frequentemente se manifesta é uma crescença exuberante que denota um rico solo. Até a temeridade, que é ousadia sem objectivo, não deve ser desprezada, de facto, é a mesma energia de sentimento, apenas que é exercida com uma espécie de paixão sem qualquer cooperação das faculdades inteligente. Só quando ele ataca com as raízes da obediência, quando trata com desprezo as ordens de autoridade superior é que deve ser reprimida como um mal perigoso, não por causa de si mesma, mas por causa do acto de desobediência, porque nada há na guerra de maior importância do que a obediência."
Autor: Generals Carl Von Clausewitz
Data: Berlin 1832
A OUSADIA
"O seu lugar é em oposição à previdência e prudência.
...é um impulso nobre, a mais nobre das virtudes, o aço verdadeiro que dá à arma o seu gume e brilho, com a qual a alma se eleva acima dos mais formidáveis perigos, deve ser considerado um princípio activo que pertence particularmente à guerra.
...é necessário sobre o espaço, tempo, a quantidade e ainda uma certa % que a ousadia vencerá sobre a fraqueza dos outros sempre que alcançar o domínio... a ousadia é pois virtualmente um poder criativo...
...todas as vezes que a ousadia se defronta com a hesitação, a probabilidade do resultado é, por necessidade, a seu favor, porque o próprio estado de hesitação implica já uma certa perda de equilíbrio. Só quando se defronta com a cautelosa prudência (que podemos dizer ser igualmente arrojada e, em todas as instâncias, tão forte e poderosa como ela mesma) que a ousadia está em desvantagem, porém raramente acontece.
...de toda a multidão de homens prudentes no mundo, a grande maioria são-no por timidez. Entre as grandes massas a ousadia é uma força, cujo o especial cultivo não pode nunca ter feito em detrimento das outras forças, porque a grande massa é bem provável que tenha uma vontade mais alta como moldura e charneira da ordem de batalha e do serviço e por isso é guiado por um poder inteligente externo. A ousadia, aqui, nada mais é que uma nascente que está dominada até que a sua acção seja necessária.
Quanto mais alta é a patente tanto mais necessário é que a ousadia seja acompanhada por um espírito reflectivo, para que não se torne uma simples e cega explosão de paixão, sem nenhum propósito, porque com a elevação da patente é menos um caso de auto-sacrifício e mais um caso de preservação dos outros e do bem de todos. Onde os regulamentos de serviço, como uma segunda natureza, prescrevem leis para as massas, a reflexão deverá ser o guia do general e no seu caso particular a ousadia na acção pode, facilmente, tornar-se defeito (contudo é um belo defeito, e não deve ser considerado a mesma luz de qualquer outro).
...um exército onde uma ousadia intempestiva frequentemente se manifesta é uma crescença exuberante que denota um rico solo. Até a temeridade, que é ousadia sem objectivo, não deve ser desprezada, de facto, é a mesma energia de sentimento, apenas que é exercida com uma espécie de paixão sem qualquer cooperação das faculdades inteligente. Só quando ele ataca com as raízes da obediência, quando trata com desprezo as ordens de autoridade superior é que deve ser reprimida como um mal perigoso, não por causa de si mesma, mas por causa do acto de desobediência, porque nada há na guerra de maior importância do que a obediência."
Wednesday, February 4, 2009
Estratégia
Titulo: Vom Kriege (Da Guerra)
Autor: Generals Carl Von Clausewitz
Data: Berlin 1832
Estratégia
Definição
"É a utilização da batalha para ganhar o fim da guerra… a estratégia forma o plano da guerra; e, nesse sentido, liga a série de actos que devem conduzir à decisão final, ou seja, faz os planos para as campanhas isoladamente e regula os combates que, em cada uma, deverão ser combatidos… terá de ir com o exército ao campo da batalha, para in loco organizar os pormenores e para fazer no plano geral as alterações que na guerra incessantemente se tornam necessárias. Portanto a estratégia nunca pode libertar-se do seu trabalho, nem por um momento."
Autor: Generals Carl Von Clausewitz
Data: Berlin 1832
Estratégia
Definição
"É a utilização da batalha para ganhar o fim da guerra… a estratégia forma o plano da guerra; e, nesse sentido, liga a série de actos que devem conduzir à decisão final, ou seja, faz os planos para as campanhas isoladamente e regula os combates que, em cada uma, deverão ser combatidos… terá de ir com o exército ao campo da batalha, para in loco organizar os pormenores e para fazer no plano geral as alterações que na guerra incessantemente se tornam necessárias. Portanto a estratégia nunca pode libertar-se do seu trabalho, nem por um momento."
Tuesday, April 8, 2008
Cabo Verde e a Banalisação do Conceito Estartégia
Permitam-me iniciar pela definição dos dicionários deste conceito ignominiosamente usado. Estratégia, não é mais do que a “parte militar que estuda as grandes operações de guerra e lhes prepara o plano”. A palavra Estratégia deriva do termo Grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar). Por isso, strategos significa literalmente a “função do General do exército”.
A utilização banal, a que este tem sido vítima em Cabo Verde, em que muitos têm violado abusivamente esta máxima, obriga a esta necessidade de repor o termo no seu ensejo.
Não existe diferenças entre a Estratégia militar, de gestão de empresas ou de um estado/governo. Em todos os casos se trata de saber orientar recursos, dirigir homens, “conquistar mercados”, definir prioridades e estabelecer planos de actuação. Tanto um gestor como um governante são dois condottiers, homens que definem áreas prioritárias de intervenção tal como um estratego.
Pois bem, a formulação da Estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais. Princípio da escolha do local de batalha, selecção dos mercados onde a empresa ou o estado vai competir ou intervir. Princípio da concentração de forças, organização dos recursos da empresa ou estado. Princípio das forças directas e indirectas, gestão das contingências.
Antes da concretização da Estratégia, existe o pensamento estratégico e o seu planeamento. O pensamento e planeamento estratégico deve se caracterizar pela, definição dos objectivos, como conduzir ao sucesso enquadrado no meio envolente, pelo processo da identificação das driving forces, oportunidades e ameaças do meio envolvente, conhecimento real dos factores críticos de sucesso, pontos fortes e fracos da instituição, avaliação das opções estratégicas e selecção da melhor alternativa para a sua operacionalização. Uma Estratégia bem formulada tem de ser completa e explícita. Este pensamento estratégico deve proceder ao plano estratégico, pois, a Estratégia, antes de ser um plano, é apenas um conjunto de visões integradas da actuação da instituição, empresa, exército ou estado.
O plano estratégico deve assumir funções de catalisador, fornecer informações e análises para a reflexão sobre as questões estratégicas, coordenação, recolher as visões e análises, organizá-las em documento síntese, programação, estruturar os planos estratégicos em políticas de gestão, programas e acções, controlo, acompanhar a execução dos programas e acções e alterar para os desvios identificados.
Sintetizando o acima descrito, podemos concluir que a Estratégia é essencial ao sucesso de qualquer instituição, seja ele uma organização, estado ou empresa, uma vez que define a natureza da relação entre as instituições, os seus públicos, clientes e concorrentes. Em conjunto, acções estratégicas e tácticas visam assegurar que a instituição proporcione um valor acrescentado. Nesse sentido, convém reconhecer, por um lado as similaridades entre a formulação da Estratégia empresarial, estatal ou militar, e, por outro lado, as diferenças de prespectivas entre o pensamento e planeamento estratégico. Finalmente é importante identificar as características dos bons estrategos e acompanhar a evolução do pensamento estratégico internacional.
Sendo a estratégia um concentrado de pensamentos, opções e escolhas, como pode ser tudo estratégico? Mais, num país como Cabo Verde, carente de recursos e liquidez, como consegueríamos manter todas as estratégias? Estas questões põem-se não só em termos governamentais, mas principalmente em termos empresariais. A opção em determinar tudo como estratégico conduz-nos a uma fragmentação e dispersão despropositada dos escassos recursos, o que leva a um sucesso tendencialmente nulo em qualquer das opções.
A aposta em determinado sector, não significa a desvalorização de outros, bem pelo contrário, a focalização estratégica leva ao chamado desenvolvimento paralelo, ou seja, se uma indústria se desenvolve muito, o seu patamar de desenvolvimento pressiona todas as indústrias correlacionadas, possíveis e passíveis de sinergias com a primeira, à um desenvolvimento ao mesmo nível, e assim, estas consequentemente influenciaram outras.
A partir da análise da situação actual das empresas e ou país, dos seus potenciais de desenvolvimento, terá de se responder a questão: Que queremos que o nosso país ou empresa seja daqui a 20 ou 30 anos? Que sectores de actividade queremos ver desenvolvidos? Que competências pretendemos ver nos empregados e ou cidadãos? Qual os valores culturais que pretendemos ver preservados? Que sistema educativo, deveremos apostar, para os nossos jovens? A motivação dos nossos concidadãos e empregados em torno de um projecto estratégico que eles ajudaram a definir leva à consciencialização das oportunidades que poderão ter, que competências são mais valorizadas pelo mercado de trabalho.
Subjacente a necessidade das empresas e ou o país criarem uma vantagem competitiva, dinamizando o seu sistema, e face às carências do mercado Cabo-verdiano, está a definição da Estratégia a seguir. Este é o motor de arranque para a dinamização da empresa ou do país.
A definição da estratégia cria as condições para a existência de mais ou melhores factores de produção atraindo investimento estrangeiro apoiando a internacionalização das empresas nacionais, aumenta as condições da procura, pois, cria e ou molda uma imagem que credibilize o país e ou a empresa. A concentração estratégica do país em determinadas indústrias poderá permitir o aumento da rivalidade entre as empresas, fomentando as suas capacidades de inovar, atributo essencial para a produtividade e a consequente construção de vantagens competitivas.
Este apelo a não banalização do conceito Estratégia abre-se numa proposta de definição, sim, clara e precisa, da Estratégia como uma arma e o seu combustível, ao desenvolvimento sustentado, acelerando e dinamizando o sistema em que a sua instituição, organização, empresa, ou o próprio estado se insere.
Emílio Fernandes Rodrigues
Marketeer
Pela’ ESCS – Instituto Politécnico de Lisboa
A utilização banal, a que este tem sido vítima em Cabo Verde, em que muitos têm violado abusivamente esta máxima, obriga a esta necessidade de repor o termo no seu ensejo.
Não existe diferenças entre a Estratégia militar, de gestão de empresas ou de um estado/governo. Em todos os casos se trata de saber orientar recursos, dirigir homens, “conquistar mercados”, definir prioridades e estabelecer planos de actuação. Tanto um gestor como um governante são dois condottiers, homens que definem áreas prioritárias de intervenção tal como um estratego.
Pois bem, a formulação da Estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais. Princípio da escolha do local de batalha, selecção dos mercados onde a empresa ou o estado vai competir ou intervir. Princípio da concentração de forças, organização dos recursos da empresa ou estado. Princípio das forças directas e indirectas, gestão das contingências.
Antes da concretização da Estratégia, existe o pensamento estratégico e o seu planeamento. O pensamento e planeamento estratégico deve se caracterizar pela, definição dos objectivos, como conduzir ao sucesso enquadrado no meio envolente, pelo processo da identificação das driving forces, oportunidades e ameaças do meio envolvente, conhecimento real dos factores críticos de sucesso, pontos fortes e fracos da instituição, avaliação das opções estratégicas e selecção da melhor alternativa para a sua operacionalização. Uma Estratégia bem formulada tem de ser completa e explícita. Este pensamento estratégico deve proceder ao plano estratégico, pois, a Estratégia, antes de ser um plano, é apenas um conjunto de visões integradas da actuação da instituição, empresa, exército ou estado.
O plano estratégico deve assumir funções de catalisador, fornecer informações e análises para a reflexão sobre as questões estratégicas, coordenação, recolher as visões e análises, organizá-las em documento síntese, programação, estruturar os planos estratégicos em políticas de gestão, programas e acções, controlo, acompanhar a execução dos programas e acções e alterar para os desvios identificados.
Sintetizando o acima descrito, podemos concluir que a Estratégia é essencial ao sucesso de qualquer instituição, seja ele uma organização, estado ou empresa, uma vez que define a natureza da relação entre as instituições, os seus públicos, clientes e concorrentes. Em conjunto, acções estratégicas e tácticas visam assegurar que a instituição proporcione um valor acrescentado. Nesse sentido, convém reconhecer, por um lado as similaridades entre a formulação da Estratégia empresarial, estatal ou militar, e, por outro lado, as diferenças de prespectivas entre o pensamento e planeamento estratégico. Finalmente é importante identificar as características dos bons estrategos e acompanhar a evolução do pensamento estratégico internacional.
Sendo a estratégia um concentrado de pensamentos, opções e escolhas, como pode ser tudo estratégico? Mais, num país como Cabo Verde, carente de recursos e liquidez, como consegueríamos manter todas as estratégias? Estas questões põem-se não só em termos governamentais, mas principalmente em termos empresariais. A opção em determinar tudo como estratégico conduz-nos a uma fragmentação e dispersão despropositada dos escassos recursos, o que leva a um sucesso tendencialmente nulo em qualquer das opções.
A aposta em determinado sector, não significa a desvalorização de outros, bem pelo contrário, a focalização estratégica leva ao chamado desenvolvimento paralelo, ou seja, se uma indústria se desenvolve muito, o seu patamar de desenvolvimento pressiona todas as indústrias correlacionadas, possíveis e passíveis de sinergias com a primeira, à um desenvolvimento ao mesmo nível, e assim, estas consequentemente influenciaram outras.
A partir da análise da situação actual das empresas e ou país, dos seus potenciais de desenvolvimento, terá de se responder a questão: Que queremos que o nosso país ou empresa seja daqui a 20 ou 30 anos? Que sectores de actividade queremos ver desenvolvidos? Que competências pretendemos ver nos empregados e ou cidadãos? Qual os valores culturais que pretendemos ver preservados? Que sistema educativo, deveremos apostar, para os nossos jovens? A motivação dos nossos concidadãos e empregados em torno de um projecto estratégico que eles ajudaram a definir leva à consciencialização das oportunidades que poderão ter, que competências são mais valorizadas pelo mercado de trabalho.
Subjacente a necessidade das empresas e ou o país criarem uma vantagem competitiva, dinamizando o seu sistema, e face às carências do mercado Cabo-verdiano, está a definição da Estratégia a seguir. Este é o motor de arranque para a dinamização da empresa ou do país.
A definição da estratégia cria as condições para a existência de mais ou melhores factores de produção atraindo investimento estrangeiro apoiando a internacionalização das empresas nacionais, aumenta as condições da procura, pois, cria e ou molda uma imagem que credibilize o país e ou a empresa. A concentração estratégica do país em determinadas indústrias poderá permitir o aumento da rivalidade entre as empresas, fomentando as suas capacidades de inovar, atributo essencial para a produtividade e a consequente construção de vantagens competitivas.
Este apelo a não banalização do conceito Estratégia abre-se numa proposta de definição, sim, clara e precisa, da Estratégia como uma arma e o seu combustível, ao desenvolvimento sustentado, acelerando e dinamizando o sistema em que a sua instituição, organização, empresa, ou o próprio estado se insere.
Emílio Fernandes Rodrigues
Marketeer
Pela’ ESCS – Instituto Politécnico de Lisboa
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