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Os 7 Pecados Capitais na Gestão Financeira dos Negócios

Na gestão financeira das empresas, ainda que liderados por gestores motivados e dotados de grandes capacidades técnicas, as falhas e erros continuam a ser uma constante, devido as mais várias causas internas e ou externas. Isto é tão verdade, quer em Cabo Verde como em qualquer parte do Mundo. Se decidirmos fazer uma lista desses erros possíveis e passíveis, encontraríamos centenas e cujas ocorrências são quotidianas. Porém, existem erros que se não forem combatidos comprometem outras áreas numa velocidade de Vírus, como se de uma infecção se tratasse, outros que embora pequenos se ignorados com frequência tornam-se num grande problema, assim como aqueles erros em que a sua pouca importância ou valor pode ser ilusória.

O grau que confere a um erro o seu carácter letal e a frequência com que aparecem nos negócios, devem ser os principais critérios para a definição dos “pecados capitais”, que conduzem a gestão financeira das empresas à Crise, isto é, situações delicadas e difíceis. O objectivo deste texto é cingir e contribuir para o alerta às Pequenas e Médias Empresas, identificando o que podemos chamar de Erros Capitais, enquanto desacertos que mais impactam os seus potenciais de crescimentos, cujos empresários continuam a cometer no domínio da Gestão Financeira do seu Negócio.

O Primeiro destes Erros é quando o empresário negligencia a gestão dos Fluxos de Caixa. Isto é, quando ele ignora a necessidade do cumprimento desta lei básica da Gestão, o que lhe conduz a entrar no mundo da dificuldade em encontrar um equilíbrio entre o ritmo de entrada das receitas e as datas de pagamento das despesas. Esta deve ser uma tarefa primordial para toda e qualquer empresa e o empresário deve entender e aplicar a gestão do Fluxo de Caixa como uma necessidade fundamental e obrigatória no seu negócio.

Segundo grande erro é não nos relacionarmos com as pessoas certas no mercado financeiro. Normalmente os empresários só recorrem aos Bancos e Instituições financeiras quando precisam de crédito urgente. A maioria quer mesmo distância dos gerentes dos bancos, a não ser quando precisa muito dele. Esta atitude de não proximidade aos gerentes e gestores financeiros é um erro comum e de grande relevância. O empresário deve conhecer o seu gerente, ter relações correntes com ele, saber o seu nome e tratá-lo como parceiro. Não podemos esquecer de que também são pessoas, aquelas que tomam decisões atrás dos balcões dos bancos. Por isso há que desenvolver relações, dar-lhe a conhecer o negócio e capitalizar uma relação de confiança.

Terceiro é a miopia dos empresários, ou seja, só ver o seu negócio e não avaliar constantemente o cenário da economia e meio envolvente. Hoje, o empresário não pode cometer este erro, sério e avassalador, sobretudo nos negócios em que se pretende ter uma actuação internacional e ou defender-se de choques e impactos à montante ou à jusante ao negócio. Temos que prestar a devida atenção aos sinais de mercado e aos que indiciam de que o cenário económico pode mudar. E ele muda sempre. Pode ser o cambio, nas compras ou vendas do nosso produto ou serviço, nos acontecimentos que podem inferir na produção da matéria-prima e ou produto acabado, entre centenas de sinais de concorrência, tecnologia, logística e outros possíveis. A análise as possibilidade de mudanças de cenário não são exclusividade das grandes empresas, os pequenos também podem ser atingidos e varridos brutalmente se não se acautelarem. Por alguma razão pequenos negócios são os cujos nascimentos e mortalidades são em maior número. Os donos de pequenos negócios que não antevêem crises externas, normalmente, sofrem muito mais com as vibrações dos acontecimentos imprevistos.

O quarto e grande erro é tratar todos os clientes da mesma forma. Ora, eles nunca o são, por isso, tratá-los de igual forma é sermos maus gestores e altamente desatentos a particularidade e singularidade de cada cliente. O que nos tornará incapaz de o satisfazer. Por isso, não podemos em circunstância nenhuma perder o poder de poder discernir entre os clientes, quem é quem e seus impactos no meu negócio. Devemos preferir vender menos, mas ter certeza de que vamos receber, do que vender o não cobrável, por exemplo.

Quinto e severamente comum é o erro de não se ter critérios para definir os preços. Confesso que este, para além de comum, é muitas vezes resultante de um entendimento errado da leitura de mercados, que nos conduz a ilusão de se pensar que podemos ganhar mais dinheiro hoje, pondo em causa o próprio negócio. Os preços não podem ser produto do achismo e percepções qualitativas e individuais dos mercados. É muita presunção da parte do empresário o fazer. Não saber definir preços é muito comum junto do empresariado médio e nos pequenos negócios. Mesmo grandes empresas, costumam sofrer muito para fazer isso da forma eficiente e coerente. A política de preço é uma das maiores causas de dor de cabeça para os empreendedores. Exemplo típico e comum do empresário é a teoria do improviso, pela via da cópia ao preço dos concorrentes. Outro é somar os custos e acrescentar uma margem percentual que nos pareça "justo" ou "ideal", ou ainda "usual", sem atender aos factores ocultos, como depreciação e necessidade de reinvestimento, apenas para exemplificar. Importa também imputar ao preço, para além de um levantamento minucioso de todos os custos, as depreciações, tributos, salários, manutenção, investimentos futuros, tudo diluído pelo potencial de clientes e mercado, para sabermos se o preço possível é passível de aceitação e pode ser suportado. O que permite analisar a própria viabilidade do negócio.

Sexto erro, é não sabermos, com exactidão, de onde vem os lucros. É muito comum ver empresários e gestores a cometer o erro de olhar para o negócio como algo inteiro, como uma coisa só, somando todas as receitas de um lado e todas as despesas do outro. Assim, da mesma forma que não saberemos de onde vem o lucro, também não identificamos de onde provem os prejuízos. Quando as perdas chegam a somar vários meses de facturação, as empresas começam a pedir apoio a consultorias para se trabalhar e contabilizar as diversas estruturas de custos internas. Com custos e receitas por departamentos e áreas da empresa, trabalhado de forma transparente e explícito em documentos, é que nos será possível identificar os problemas, suas origens e soluções. Caso contrário podemos estar a conviver com um erro de gestão financeira durante anos sem perceber. Juntar toda a empresa e analisá-la no mesmo saco é uma prática errada. No negócios temos que ter sempre a possibilidade de ver todos os dados, custos e receitas, periodicamente e por área, departamento ou outro.

Sétimo e último erro a que vou referir hoje é o não sabermos, muitas vezes, aproveitar escalas. Escalas nas compras, nos processos, nos recursos e em mais diversas fontes possíveis.

Esses erros aqui evidenciados podem ser apontados como pecados capitais para o desenvolvimento empresarial e muitas vezes o ditador de crises internas num negócio.

...Luz

Estava a seguir, interessadamente, a entrevista do Director Geral de Indústria e Energia, de Cabo Verde, na TCV. Valiosas e importantes informações estavam a ser prestados a nação... pois... mas sim, eu disse bem: estava; pois, a Luz foi-se...