Cábula: CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organiz.-perspectiva simbólica_tem origem na sociologia e antropologia, surge c/o uma opção explicativa p/ a ambiguidade e imprevisibilidade das teorias organizs (pós Ford e pós Taylor). Importa aqui o trabalho dos indivíduos e as suas interacções e ñ a tecnologia. Introduziu estudos de mitos, ritos, rituais e histórias c/o forma de dar sentido à realidade organizacional. Porquê? Anos 70 e 80, onde desenvolve-se, c/ diversas técnicas e credibilidade operacional (instrumentos q medem este fenómeno). MILAGRE JAPONÊS_grande desenv. humano acompanhado do deasenv. económico. Produção de bens de qualidade a baixo preço. EUA interessam por este fenómeno e conclui que tudo isto deve-se ao factor humano e a forma c/o a cultura japonesa trata e acolhe os seus empregados. OUCHI-1981_ Teoria Z- estudo da cultura japonesa e o seu sucesso. Aspectos gerais da teoria_ 1º existência de mecanismos de controlo, a filosofia da administração, ou seja a confiança, o igualitarismo através de controlo implícito. 2º existência de uma cultura organizacional: símbolos, cerimónias, mitos e ritos. 3º tomada de decisão, envolvendo normal// um grupo,c/ opinião consensual c/o ideia base, processo longo moroso e participativo. 4º valores colectivos, crença no colectivismo, maior participação e estimulo. 5º interesse holistico pelas pessoas, relação intima entre a organização/pessoas e entre colegas, participação c/o meio de ultrapassar problemas. DEAL e KENNEDY, empresas fortes são + capazes e + competivivas. PETERS e WATERMAN, 1982, debruçam sobre os valores que caract. as empresas no top 500 da fortune. SMIRCICH, 1983, SHEIN, 1985, definição operacional da cultura. DESVANTAGENS, CULTURA C/O PASSIVO: aspectos negativos, são as barreiras a mudança, 2º ROBINS, a cultura é um passivo quando os valores partilhados ñ estão em acordo c/ aqueles que promovem a eficácia da organização. Barreiras à diversidade; barreiras a fusões e aquisições.ORGANIZAÇÃO TEM UMA CULTURA_ GESTÃO- a organização é vista c/o sendo composto por um conj. de variáveis entre os quais se inclui a cultura, enquanto conj. de signifi. e valores subjacentes na org.: exteriorização. A cultura aqui é um subsistema na org. tal c/o outros, q deve ser gerido para aumentar a eficácia da org., deve estar em armonia c/ os outros. ORGANIZAÇÃO É UMA CULTURA_ ANTROPOLOGIA- perspectiva holistica, a org. enquanto cultura é uma construção e ñ uma exteriorização, neste caso, a cultura é descrita em termos cognitivos: o conhecimento a q os indivíduos recorrem p/ interpretar a realidade em q vivem e fazem viver; em termos simbólico: modo através do qual os indivíduos partilham um sentido comum da realidade. A realidade vai sendo construída e reconstruída pelas acções e interacções dos seus empregados. DEFINIR E MEDIR A CULTURA OPERACIONAL//: a) manifestações folclóricas ou visíveis: cerimónias, ritos, heróis, mitos, símbolos, linguagem. b) manifestações não visíveis que facilitam ou prejudicam a concretização dos objectivos organizacionais, e a integração necessária para essa realização: normas grupais, atitudes, significados partilhados, filosofias e valores; têm-se o conhecimento destas manifestações através de tomadas de decisões. EDGAR SHEIN - analise de elementos da cultura, 3 níveis: a) ARTEFACTOS, folclóricos, todos os fenómenos observáveis a nu na org. ex: organização do espaço físico, tecnologia, padrões de comunicação, linguagem escrita, lendas, heróis…(revelam pouco da org. são apenas meios indicadores). b) VALORES MANIFESTOS, incluem valores, crenças do grupo, princípios e filosofias. Menos visíveis mais conscientes, pois ainda são discutidos. c) PRESSUPOSTOS BÁSICOS, quando os valores são inquestionáveis e ñ são discutidos, tornam-se pressupostos interiorizados. É o nível menos consciente, inclui a essência da cultura org., são soluções do grupo para os problemas que foram interiorizados de tal forma que se tornaram indiscutíveis. Pressupostos implícitos e crenças fundamentais que guiam o comportamento dos indivíduos, e determina como cada um sente, percebe e interpreta a realidade que o rodeia (difícil// modificáveis) ex: ciclo burocrático, trabalho mecanizado. Dos artefactos para pressupostos é = consciente para o inconsciente, que á = a formal para informal. Na prática os estudos ficam pelo b) o resto é difícil de medir. MECANISMOS DE TRANSMISSÃO DA CULTURA a) métodos de recrutamento, identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e capacidades de desempenhar com sucesso os cargos dentro da organização. b) actuação da gestão de topo, através do que dizem e como se comportam, os executivos seniores estabelecem normas que passam para o resto da org. c) papel dos lideres de grupo d) métodos de orientação e socialização, todo o processo de adaptação, composto por pré chegada, encontro e metamorfose.
LIDERANÇA ORGANIZACIONAL_ Conjunto de actividades de um individuo q ocupa uma posição hierárquica// superior, dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros membros c/ o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo.
TEORIA DOS TRAÇOS- até 2ª guerra mundial, psicólogos procuravam responder a questões tipo _quem são os líderes naturais? Em que diferem pessoas que alcançam a liderança daqueles que nunca deixaram de ser subordinados? Diferenças de personalidade entre lideres e subordinados e lideres eficazes e ineficazes? Conjunto particular de traços numa pessoa, que lhe conferem maiores possibilidades de se tornarem líderes eficazes com sucesso.
TEORIA COMPORTAMENTAL_o que é que um líder faz?, o que é que um líder eficaz faz? OHIO STATE UNIVERSITY ---- UNIVERSITY OF MICHINGAN. ABORDAGEM SITUACIONAIS_ liderança de FIEDLER (traços); TEORIA DOS MEIOS E FINS HOUSE (comportamental).
TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER, efeito moderador da situação entre a personalidade de líder eficaz e do grupo. Contem três elementos 1- Medição da Liderança; 2- Definição e Construção da Variável Situacional Moderadora; 3- Descrição da Relação entre os Traços do Líder e a Eficácia da equipa. a medida utilizada para caracterizar os diferentes líderes, foi a escala LPC. Hipótese central- o tipo de atitude de liderança requerido para o desempenho eficaz do grupo, depende do grau em que a situação grupal é favorável ou desfavorável p/ o grupo. 2º FIDLER a eficácia da liderança depende não só do estilo e personalidade do líder mas também da situação no qual actuam os líderes e a equipa.
TEORIA DOS MEIOS-FINS HOUSE- explica como o líder afecta a eficácia do grupo. O líder têm função de aumentar as recompensas pessoais dos subordinados em função do alcance dos objectivos de trabalho, tornar mais fácil o percurso para se aceder as recompensas através de redução de obstáculos e aumento de oportunidades. 2º HOUSE o comporta// do líder afecta a satisfação dos subordinados para com ele próprio, na medida em que os subordinados vêm esse comporta// c/o fonte de satisfação imediata ou c/o instrumento p/ satisfação futura. (HOUSE e DESSLER). House e Mitchell distinguiram quatro estilos de liderança: 1-Liderança Apoiante, comparável à dimensão consideração na abordagem de Ohio; 2- Liderança Directiva, comportamentos c/o a transmissão de linhas de orientação específicas, inexistência do seguimento de regras e procedimentos, clarificação dos papéis; 3- Liderança Participativa, inclui a consulta individual dos membros da equipa ou do grupo c/o um todo, levar em conta as sugestões apresentadas pelos subordinados; 4- Liderança Orientada para a Realização, que consiste em enfatizar o alcance de objectivos, em definir objectivos de desempenho desafiantes, em sugerir formas de melhoria do desempenho e em monitorizar esse mesmo desempenho.
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL_ processo de influenciar as grandes mudanças nas atitudes e asserções dos membros da organização e a criação de compromissos com a missão ou objectivos da organização. (YULK, 1984:204). alarga os objectivo e motiva os trabalhadores para patamares mais elevados. LIDERANÇA TRANSACCIONAL_ baseia-se na relação líder subordinado. Burns- opostos; Bass_adicionais.
LIDERANÇA CARISMÁTICA DE HOUSE_ descreve o comporta// dos líderes carismáticos e c/o se distinguem dos outros líderes. O carisma é definido c/o «a influência exercida ao nível das orientações normativas dos subordinados, do envolvimento emocional com o líder, e do desempenho dos subordinados, devidos ao verdadeiro comportam// do líder» HOUSE 1990:216. têm elevada necessidade de poder, elevada auto-confiança e uma forte convicção nas suas próprias crenças e ideias. Caracteriza-se por criação de impressos de competência e sucesso, transmissão de uma visão apelativa de como o futuro pode ser, servir de exemplo para os subordinados, definir os papéis dos mesmos de forma apelativa, comunicar expectativas elevadas e mostrar confiança na competência dos subordinados para alcançar essas expectativas e activar motivos relevantes p/ a missão do grupo de trabalho. BASS defende três dimensões: 1-Carisma=fé e respeito e à inspiração e encorajamento transmitidos pela presença do líder; 2-Consideração Individualizada= indicativos de apoio e confiança; 3-Estimulação Intelectual= desafiar os subordinados a repensar o problema de novas formas.
LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY BLANCHARD_ avalia ou centra-se não só nos líderes mas sim nos seguidores. O estilo deve ser adaptado a maturidade dos trabalhadores, são eles que aceitam ou rejeitam o líder. A eficiência do sucesso do líder depende e baseia-se nas acções dos subordinados. Maturidade_ capacidade de um individuo assumir responsabilidades pelo seu comportamento.Maturidade Profissional_ saber fazer aliado aos conhecimentos técnicos e aptidões. Maturidade Psicológico_ vontade e motivação para se responsabilizar pela execução da tarefa. Níveis de maturidade: 1-sem competência nem quer assumir respons. Pelo seu trab. 2-tem responsabilidade e vontade mas não tem competência. 3- tem compet. não tem vontade. 4-competente e tem vontade. Estilos de Liderança: 1_telling definir papéis e informar c/ quando como e onde executa-lo.(elevada tarefa baixo relacionamento); 2_selling dá ordens e preocupa-se em convencer os subord. (elevada tarefa elevado relacion.); 3_participating partilhar a decisão c/ trab. Concentra-se na comunicação. (reduzida tarefa elevado relacion.); 4_delegating nem dirigi nem apoia apenas delega (reduzida tarefa e baixo relacion.)