Marketing & Data Base
Parabéns ao NOSI e a todos os envolvidos no projecto Data Center e Service Center.
Proponho a todas as instituições privada que perfilhem este compromisso com a evolução dos negócios e o consequente alcance da fidelização dos cliente, da competitividade face aos concorrentes e potenciais players ou no desenvolvimento de estratégias de internacionalização do seu core business.
Ora bem. Sem pretensões demagógicas, mas sim com o objectivo claro de apenas contribuir com sementes ao alcance do conhecimento e do sucesso das instituições empresariais nacionais, deixo aqui estas considerações.
Para conquistar mercados e ganhar terrenos no universo do Marketing, a máxima da satisfação do cliente vem aparecendo como o garante e a bandeira para o sucesso. Em Cabo Verde, todas as empresas, ou mesmo outras instituições ou organizações, começam a assistir e a reivindicar uma corrida desenfreada para arrebatar este termo e incorporá-lo na sua Política de Gestão sem suficiente tratamento casuístico muito menos consciente quanto ao poder e ao sucesso desta máxima no seu negócio.
Contrariando os “normais” processos evolutivos da Gestão, primeiro o tecido empresarial depois o estado, aparece-nos a máquina governamental com os projectos Data Center e Service Center.
Parabéns!
Hoje, é quase que um mandamento em qualquer empresa, quer nos seus processos de decisões estratégicos quer nos seus quotidianos, o conceito de fidelização do seu Cliente ou Mercado. Em resposta a isto, o Marketing vem se reorientar para o domínio da informação e do conhecimento. Esta reorientação apoia-se nas tecnologias de bases de dados que permitem um maior entendimento, e uma melhor gestão de todo e qualquer negócio.
Base de Dados ou Ficheiros, qual é a sua realidade?
E necessário que o mundo empresarial nacional mova da teoria a acção, que altere a sua postura e materialize o seu discurso quanto a importância da Base de Dados para as suas instituições implementando ferramentas para sua execução.
É claro que todos sabemos que trabalhar com uma Base de Dados em vez de ficheiros, traz a empresa e as Direcções uma capacidade superior de resposta face às questões que a mutabilidade do mercado e do core business impõem. A normalização da informação de marketing, a reunião de toda a informação da empresa sobre quem são realmente os seus clientes, qual a sua rede comercial, as Vendas, Produtos, Concorrentes e outras informações úteis ao desempenho da actividade, são cruciais ao sucesso e a sustentabilidade das organizações. Contudo, permite ainda a realização de inúmeras tarefas, de forma a optimizar a informação e gerar conhecimentos, como por exemplo, definir o perfil do seu mercado, dos seus clientes, da sua oferta.
Basicamente existem pelo menos cinco diferenças entre Ficheiros e Bases de Dados:
Ficheiros
Fins Objectivo Único
Conteúdo Listagem de Nomes/Moradas
Capacidade Baixa Capacidade para fazer Selecções
Versatilidade Informação descritiva
Localização Mora em ou provém da “mainframe”
Bases de dados_ Informação
Fins Múltiplos Fins
Conteúdo Registos com todos os Dados relevantes
Capacidade Concebido para Interrogar (SQL)
Versatilidade Apto para aplicar modelos
Localização Descentralizado: PC, Rede Local, Cliente Servidor
Será que a Base de Dados só serve para vender?
Um bom Gestor sabe que uma das armas mais poderosas e competitivas no mercado é a capacidade de conhecer e oferecer produtos adequados às necessidades individuais dos clientes. A American Express, por exemplo, analisou os padrões de compra dos seus clientes, possuidores de cartões de crédito, e usou essa informação para oferecer promoções dirigidas individualmente. Como a American Express temos outros exemplos, como a SONAE com o produto Cartão Universo, em Portugal, que permite guardar as referências de todas as compras efectuadas pelos respectivos clientes nos hipermercados CONTINENTE e nas lojas Modelo, bem como a PETROGAL, também ela Portuguesa com o cartão Fast GALP, controlando, ou melhor, guardando a informação das transacções efectuadas pelos clientes nas lojas de combustível e outros produtos. Iniciativa cuja Enacol, sua congénere nacional, tenta seguir com o Chip power.
A aplicabilidade da necessidade de trabalhar o conhecimento, baseado na gestão da informação, é de tal forma extensível, que no sector da saúde, por exemplo, um Hospital de problemas de Coluna Vertebral do Sul da Califórnia em Los Angeles, utiliza o IDIS da IntelligenceWare, Inc. em PCs para pesquisar factores ténues que possam afectar o sucesso ou o insucesso das intervenções cirúrgicas à coluna vertebral. Este mesmo sistema, IDIS, é ainda utilizado por um treinador da U.S. Gymnastics Federation para a investigação e descoberta de factores que a longo prazo possam contribuir para o rendimento de um atleta. Esta informação é muito importante para o tratamento antecipado de potenciais problemas e ainda essencial na pesquisa de regras inferidas no sentido de compreender novas abordagens ao tratamento do cancro. O IDIS continua a ser uma das aplicações mais usadas na área da saúde nos Estados Unidos da América.
As vantagens das técnicas de Base de Dados (Data Mining / Data Warehousing) na gestão e na ciência são bastante evidentes com estes exemplos. Normalmente, verifica-se quase sempre, depois destas bases implementadas, que existem mais informações do que pensávamos a partida, vê-se mais longe, se evolui mais e em muito menos tempo. Esta evolução, no caso das instituições financeiras, que de alguma forma ainda se pode dizer existir algum conservadorismo exagerado devido ao silêncio por que se pautam verifica-se fundamentalmente, na gestão de stocks, prevenção e detecção de fraudes, desenvolvimento da comodidade da prestação do serviço, enfim, de todo o necessário a segurança e desenvolvimento da cativação e fidelização dos seus clientes.
O Security Pacific/Bank of America, por exemplo, utiliza Data Minings no suporte à decisão na área dos empréstimos bancários e para prevenir a fraude. Em Portugal temos o exemplo da quando o BPP - Banco Privado Português sentiu a necessidade de um suporte à decisão de avaliação de perfis de riscos para os investimentos financeiros dos seus clientes, contratando a equipa da Novabase Suporte à Decisão para obter uma solução. A Novabase Suporte à Decisão sugeriu, para este problema, a utilização de técnicas de Data Mining para a criação dos modelos de identificação de estratégias de investimento. Este processo permitia ao BPP a utilização da sua experiência com os seus clientes e a criação de modelos devidamente enquadrados nos segmentos alvo. O processo de identificação seria baseado num conjunto de perguntas (variando desde as características sócio-demográficas a perguntas que procuravam avaliar o comportamento perante o risco e os objectivos de investimento). O BPP tinha a noção que a importância das perguntas variava com as respostas que iam sendo dadas. A relevância de uma resposta dada a uma determinada pergunta variava com o contexto definido nas perguntas anteriores. Com base neste princípio a Novabase Suporte à Decisão aplicou um conjunto de técnicas de aprendizagem a um universo de clientes definido pelo BPP. Deste processo resultou a definição de um modelo capaz de identificar as perguntas mais relevantes a cada instante no sentido de conseguir uma caracterização adequada ao perfil de risco do cliente. Além da estratégia de investimento, o modelo devolve também uma primeira análise da distribuição das respostas dadas, permitindo a identificação de incoerências nas respostas e de eventuais pontos que devem ser esclarecidas para assegurar que o cliente esteja perfeitamente identificado com a estratégia proposta. Este sistema foi ainda depois integrado no centro de atendimento e nas páginas Internet do Privageste.
Com este artigo pretendo mais do que a mera parabenização ao trabalho feito pelo Governo, sensibilizar o sector privado a utilização de tais ferramentas, como por exemplo, Data Minings apoiado por um Data Warehouses, pois, este é o futuro de qualquer sistema de informação e instituição.
Ao Governo as felicitações devem ser prestadas, mas também, um apelo a uma elevação ou evolução no nível. Com isto quero dizer, que projectos como a ligação e o cruzamento de informações entre a Previdência Social e a Administração Fiscal deve ser uma meta a alcançar em curto prazo, de forma a maximizar a eficiência da Administração pública.
Outro projecto a ter em carteira é o número único de identificação. Parece difícil mas não é. Vejamos o caso do Chile, país exemplo na evolução do nível de vida sem grandes recursos naturais. Aqui o número de identificação de um cidadão chileno é o mesmo para o seu passaporte, carta de condução e fiscal. Ao fim e ao cabo um número por cada cidadão, o que cria o conceito de chave primária de ligação entre todas as entidades.
Numa sociedade informatizada, é cada vez mais importante dominar a informação que temos ao nosso dispor, transformando-a em dados imprescindíveis para a empresa. O Data Mining (entre outras técnicas similares) pode ser imediatamente usado em Bases de Dados existentes, mas para que a sua utilização seja realmente eficaz, torna-se importante a utilização de um Data Warehouse (ou datamarts), com informação histórica. Do ponto de vista do cidadão comum, estas técnicas podem trazer vantagens óbvias. Contudo a sempre um reparo por fazer se por ventura surgirem problemas quando os dados forem tratados de forma abusiva, por vezes pisando mesmo o risco da legalidade. Não obstante, as suas implicações Económicas e de Gestão são imprescindíveis. Com o aparecimento de novas tecnologias e produtos apoiados nestas, cada vez mais vemos facilitado o acesso a implementação e gestão de uma Base de Dados com Data Warehouse e as técnicas de Data Mining.
Empresas, mesmo que pequenas, devem apostar nestas tecnologias. Tendo uma ideia dos riscos financeiros que se correm, e perante a certeza de hoje, o ganho percentual em relação ao investimento efectuado ronda os 1000% (por exemplo em Portugal, existem empresas de venda a retalho que afirmam ter obtido ganhos 10 a 70 vezes o investimento efectuado), estou certo de que as empresas nacionais que entrarem neste momento de viragem e consolidação do crescimento e desenvolvimento do País, sem possuírem Bases de Dados utilizando técnicas como Data Mining e/ou não construir um Data Warehouse, irão perder o mercado que de certeza será ganho por multinacionais e outros que viram de fora já com estes princípios incorporados na sua Gestão.
Emílio Fernandes Rodrigues
Marketeer
Wednesday, April 9, 2008
Tuesday, April 8, 2008
Marca Cabo Verde
Marca Cabo Verde
Desenvolvimento e Competitividade Nacional
Esta na ordem do dia a discussão tendente a melhoria do ambiente de negócios em Cabo Verde com vista ao fomento da inovação e da competitividade interna e externa.
As soluções “fáceis”, como a simplificação da constituição de empresas, por exemplo, não obstante a sua valia implícita e explícita, é uma questão falsa que deturpa o cerne da questão e ilude o saneamento absoluto da burocracia e incapacidade competitiva.
Portugal, por exemplo, adoptou e tem adoptado este método da Simplificação da constituição de empresas como forma de superar ou melhorar o seu ambiente de negócios. A sua estratégia passou pela permissão da constituição de sociedades num único momento e perante um único controlo administrativo.
A ideia foi constituir uma bolsa de firmas pré-aprovadas pelo Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC) e licenciadas a seu favor, que permita a disponibilização de “firmas de fantasia” para que seja possível assegurar a constituição quer de sociedades comerciais por quotas quer anónimas. Esta constituição das “Empresas na Hora” junto das Conservatórias do Registo Comercial e Centros de Formalidades de Empresas, com dispensa de escritura pública era a forma de responder ao disposto no programa do Governo, e de permitir estas tarefas aos funcionários que transitaram dos cartórios notarias para as conservatórias, como forma de aproveitar a sua formação e experiência profissional e assegurar num único acto de controlo, registo comercial, a constituição destas sociedades, com dispensa de escritura pública para o acto de constituição destas mesmas.
Criaram postos de atendimentos espalhados pelo País, no intuito de dar resposta as necessidades e descentralizar os processos, estabeleceu-se novos modelos de pactos sociais, de registo de domínio na Internet para as "Empresas na Hora", deu-se maior liberdade na escolha do nome "Empresa na Hora", desmaterializou-se a Declaração de Início de Actividade entre outras actividades levadas a cabo com esta finalidade de desenvolver e propiciar a inovação e a competitividade do País.
A pergunta que imerge é: não obstante aos benefícios implícitos, será que esta simplificação, resolverá per sí a questão de fundo como garante da sustentabilidade da competitividade internacional de um País?
Mais do que esta simples analogia, permitam-me a apresentação concreta de uma proposta pública para a criação da capacidade competitiva de Cabo Verde no mundo.
A construção da:
MARCA – CABO VERDE
Esta construção é e deverá ser uma abordagem sistematizada para o reforço da identidade de Cabo Verde. Espero com esta semente prestar um contributo para a alerta da necessidade de desenvolver um sistema estratégico integrado que permita ao país, Cabo Verde, conceber um plano de desenvolvimento sustentado, com a participação de toda a sociedade.
Este plano de desenvolvimento passa por duas fases fundamentais:
1) A partir da análise da situação actual do país e do seu potencial de desenvolvimento, terá de se responder a uma questão: O que queremos que o nosso pais seja daqui a 20/30 anos? Que sectores de actividades queremos ver desenvolvidos? Que competências pretendemos ver nos nossos cidadãos? Qual os valores culturais que queremos ver preservados? Que sistema educativo, deveremos apostar para os nossos jovens?
2) A Motivação dos nossos concidadãos em torno de um projecto de Marca - Cabo Verde que eles ajudaram a definir. Cada pessoa terá de se consciencializar quais as oportunidades que poderá ter em Cabo Verde, que competências são mais valorizadas pelo mercado de trabalho, tudo em consonância com as prioridades anteriormente delineados.
Sem o desenvolvimento de um sistema de valores mobilizadores, e dada a globalização de toda a sociedade, rapidamente atingiríamos uma situação de falta de referências culturais nos nossos jovens, e falta de uma estratégia para o país e para a sociedade. Nesse momento, os nossos jovens quase só falariam inglês, e teriam como ambição única emigrar para os EUA ou para Europa, onde os valores que assimilaram pela TV e pela Internet são os únicos que conhecem.
Para os responsáveis pela educação de Cabo Verde (professores e governantes) é fundamental entender o rumo – cultural e económico - que se quer para o país, de forma a construir programas e sistemas educativos que vão de encontro às necessidades do país e às exigências de uma sociedade globalizada e altamente competitiva.
O país viveu décadas procurando ultrapassar crises económicas, sociais e humanas, que naturalmente trouxeram consequências nas estruturas económico-sociais e inclusivamente no sentimento e identidade nacional da população. Neste momento, a grande aposta deverá ser a construção de uma missão: um modelo de desenvolvimento partilhado por toda a sociedade, capaz de congregar esforços e especializar recursos.
A metodologia Marca – Cabo Verde, pretende ajudar a gerir parte significativa da identidade do país, através de um modelo empresarial sistema¬ti¬zado. Numa primeira fase, apostar-se num levantamento da situação económica, social e cultural actual (nacional e internacional). Partindo da análise estrutural do país e da sua envolvente externa e conhecendo o sentimento e expectativas da população nacional e públicos externos (Governos, investidores, instituições e população em geral), segue-se para a segunda fase da metodologia: a construção de um projecto nacional – através de um grande consenso – que não deixe de fora nenhuma entidade política e social relevante, para que os seus grandes objectivos e estratégias se mantenham ao longo do tempo. Esta visão do País a longo prazo – deve indicar quais os sectores de actividade a apostar, de forma a proporcionar as infra-estruturas necessárias (educação, estradas, promoção externa, apoios financeiros, investimentos governamentais, etc.). Assim acelera-se/potencia-se a dinâmica subjacente ao modelo do Diamante de Porter, um dos contributos mais valiosos, para a construção das vantagens competitivas das Nações.
Por fim deve mobilizar-se os esforços de todos os cidadãos, em torno deste projecto, que todos definiram e terão de construir. Desta forma, todos os cidadãos devem conhecer o projecto de desenvolvimento do seu País, e perceber quais são as oportunidades e ameaças com que se vão defrontar. Para além do público interno, a Marca Cabo Verde deve também ser comunicada aos públicos externos relevantes, para que possamos direccionar a notoriedade, em torno dos valores que preconizamos.
Estando dentro de uma comunidade com importantes valores culturais comuns, como a CPLP, há um espaço de desenvolvimento suplementar, potenciado pela congregação de esforços, nomeadamente ao nível da investigação, educação, associação de empresas, etc. No entanto, o cada vez mais volátil contexto internacional, obriga a uma constante reavaliação do processo, de forma a potenciar todo o capital de crescimento associado à metodologia da marca-Cabo Verde.
A globalização da actividade economia, cultural e social provoca uma crescente proximidade entre os povos: as pessoas movem-se ao longo dos países, em função do seu projecto de vida, e as empresas têm grande facilidade em se deslocalizar, de acordo com os seus objectivos e as condições que determinado país ou região lhes possa proporcionar. Torna-se necessário que os países construam uma identidade sólida, capaz de transmitir uma imagem mobilizadora, coerente e favorável aos seus diversos públicos: financiadores (investidores e bancos); Governos estrangeiros, empresas multinacionais, cidadãos nacionais e estrangeiros. Caso os Governos não atinjam este objectivo, não controlarão a “fuga” de quadros especializados, nem conseguirão atrair turistas, financiadores e apoios financeiros externos.
Cabo Verde conhece bem este problema: não consegue fixar muitos dos seus melhores cérebros (apesar dos elevados investimentos que muitas vezes faz em educação no exterior) ou atrair investidores estrangeiros de qualidade. Desta forma, torna-se necessário que o país – através dos seus Governos – desenvolvam uma estratégia que permitam incrementar a sua competitividade, através de uma abordagem sistematizada, como se de uma empresa se tratasse: uma marca-Cabo Verde.
Abordando esta problemática de uma forma sistematizada, é necessário que numa primeira instância o país conheça as suas limitações e potencialidades, e que fixe objectivos claros, de forma a poder delinear uma estratégia (modelo de desenvolvimento sustentado): o Governo e as principais instituições (partidos, intelectuais, empresários) devem estar de acordo relativamente à visão que têm do país: O que se pretende que o pais seja daqui a 20 ou 30 anos?
- Quais são os sectores de actividade em que se pretende apostar?
- Que qualificações se pretendem desenvolver nas pessoas?
- Que infra-estruturas se pretendem apoiar?
- Qual a melhor aposta que cada região pode fazer?
Os objectivos do país devem merecer um amplo acordo na sociedade, não devendo ficar à mercê dos interesses pontuais dos partidos dominantes, pois, num contexto de alternância democrática, haveria uma constante alteração de prioridades.
Considerando-se Cabo Verde como estando numa fase de transição, procurando encontrar o seu lugar no mundo – ou mesmo encontrar-se enquanto povo – é correcto afirmar que necessita de implantar novos valores e ideais, capazes de motivar os seus cidadãos – através de uma maior auto-estima – e de se afirmarem externamente, atraindo capitais e pessoas que possibilitem um rápido crescimento económico.
Desenvolvimento e Competitividade Nacional
Esta na ordem do dia a discussão tendente a melhoria do ambiente de negócios em Cabo Verde com vista ao fomento da inovação e da competitividade interna e externa.
As soluções “fáceis”, como a simplificação da constituição de empresas, por exemplo, não obstante a sua valia implícita e explícita, é uma questão falsa que deturpa o cerne da questão e ilude o saneamento absoluto da burocracia e incapacidade competitiva.
Portugal, por exemplo, adoptou e tem adoptado este método da Simplificação da constituição de empresas como forma de superar ou melhorar o seu ambiente de negócios. A sua estratégia passou pela permissão da constituição de sociedades num único momento e perante um único controlo administrativo.
A ideia foi constituir uma bolsa de firmas pré-aprovadas pelo Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC) e licenciadas a seu favor, que permita a disponibilização de “firmas de fantasia” para que seja possível assegurar a constituição quer de sociedades comerciais por quotas quer anónimas. Esta constituição das “Empresas na Hora” junto das Conservatórias do Registo Comercial e Centros de Formalidades de Empresas, com dispensa de escritura pública era a forma de responder ao disposto no programa do Governo, e de permitir estas tarefas aos funcionários que transitaram dos cartórios notarias para as conservatórias, como forma de aproveitar a sua formação e experiência profissional e assegurar num único acto de controlo, registo comercial, a constituição destas sociedades, com dispensa de escritura pública para o acto de constituição destas mesmas.
Criaram postos de atendimentos espalhados pelo País, no intuito de dar resposta as necessidades e descentralizar os processos, estabeleceu-se novos modelos de pactos sociais, de registo de domínio na Internet para as "Empresas na Hora", deu-se maior liberdade na escolha do nome "Empresa na Hora", desmaterializou-se a Declaração de Início de Actividade entre outras actividades levadas a cabo com esta finalidade de desenvolver e propiciar a inovação e a competitividade do País.
A pergunta que imerge é: não obstante aos benefícios implícitos, será que esta simplificação, resolverá per sí a questão de fundo como garante da sustentabilidade da competitividade internacional de um País?
Mais do que esta simples analogia, permitam-me a apresentação concreta de uma proposta pública para a criação da capacidade competitiva de Cabo Verde no mundo.
A construção da:
MARCA – CABO VERDE
Esta construção é e deverá ser uma abordagem sistematizada para o reforço da identidade de Cabo Verde. Espero com esta semente prestar um contributo para a alerta da necessidade de desenvolver um sistema estratégico integrado que permita ao país, Cabo Verde, conceber um plano de desenvolvimento sustentado, com a participação de toda a sociedade.
Este plano de desenvolvimento passa por duas fases fundamentais:
1) A partir da análise da situação actual do país e do seu potencial de desenvolvimento, terá de se responder a uma questão: O que queremos que o nosso pais seja daqui a 20/30 anos? Que sectores de actividades queremos ver desenvolvidos? Que competências pretendemos ver nos nossos cidadãos? Qual os valores culturais que queremos ver preservados? Que sistema educativo, deveremos apostar para os nossos jovens?
2) A Motivação dos nossos concidadãos em torno de um projecto de Marca - Cabo Verde que eles ajudaram a definir. Cada pessoa terá de se consciencializar quais as oportunidades que poderá ter em Cabo Verde, que competências são mais valorizadas pelo mercado de trabalho, tudo em consonância com as prioridades anteriormente delineados.
Sem o desenvolvimento de um sistema de valores mobilizadores, e dada a globalização de toda a sociedade, rapidamente atingiríamos uma situação de falta de referências culturais nos nossos jovens, e falta de uma estratégia para o país e para a sociedade. Nesse momento, os nossos jovens quase só falariam inglês, e teriam como ambição única emigrar para os EUA ou para Europa, onde os valores que assimilaram pela TV e pela Internet são os únicos que conhecem.
Para os responsáveis pela educação de Cabo Verde (professores e governantes) é fundamental entender o rumo – cultural e económico - que se quer para o país, de forma a construir programas e sistemas educativos que vão de encontro às necessidades do país e às exigências de uma sociedade globalizada e altamente competitiva.
O país viveu décadas procurando ultrapassar crises económicas, sociais e humanas, que naturalmente trouxeram consequências nas estruturas económico-sociais e inclusivamente no sentimento e identidade nacional da população. Neste momento, a grande aposta deverá ser a construção de uma missão: um modelo de desenvolvimento partilhado por toda a sociedade, capaz de congregar esforços e especializar recursos.
A metodologia Marca – Cabo Verde, pretende ajudar a gerir parte significativa da identidade do país, através de um modelo empresarial sistema¬ti¬zado. Numa primeira fase, apostar-se num levantamento da situação económica, social e cultural actual (nacional e internacional). Partindo da análise estrutural do país e da sua envolvente externa e conhecendo o sentimento e expectativas da população nacional e públicos externos (Governos, investidores, instituições e população em geral), segue-se para a segunda fase da metodologia: a construção de um projecto nacional – através de um grande consenso – que não deixe de fora nenhuma entidade política e social relevante, para que os seus grandes objectivos e estratégias se mantenham ao longo do tempo. Esta visão do País a longo prazo – deve indicar quais os sectores de actividade a apostar, de forma a proporcionar as infra-estruturas necessárias (educação, estradas, promoção externa, apoios financeiros, investimentos governamentais, etc.). Assim acelera-se/potencia-se a dinâmica subjacente ao modelo do Diamante de Porter, um dos contributos mais valiosos, para a construção das vantagens competitivas das Nações.
Por fim deve mobilizar-se os esforços de todos os cidadãos, em torno deste projecto, que todos definiram e terão de construir. Desta forma, todos os cidadãos devem conhecer o projecto de desenvolvimento do seu País, e perceber quais são as oportunidades e ameaças com que se vão defrontar. Para além do público interno, a Marca Cabo Verde deve também ser comunicada aos públicos externos relevantes, para que possamos direccionar a notoriedade, em torno dos valores que preconizamos.
Estando dentro de uma comunidade com importantes valores culturais comuns, como a CPLP, há um espaço de desenvolvimento suplementar, potenciado pela congregação de esforços, nomeadamente ao nível da investigação, educação, associação de empresas, etc. No entanto, o cada vez mais volátil contexto internacional, obriga a uma constante reavaliação do processo, de forma a potenciar todo o capital de crescimento associado à metodologia da marca-Cabo Verde.
A globalização da actividade economia, cultural e social provoca uma crescente proximidade entre os povos: as pessoas movem-se ao longo dos países, em função do seu projecto de vida, e as empresas têm grande facilidade em se deslocalizar, de acordo com os seus objectivos e as condições que determinado país ou região lhes possa proporcionar. Torna-se necessário que os países construam uma identidade sólida, capaz de transmitir uma imagem mobilizadora, coerente e favorável aos seus diversos públicos: financiadores (investidores e bancos); Governos estrangeiros, empresas multinacionais, cidadãos nacionais e estrangeiros. Caso os Governos não atinjam este objectivo, não controlarão a “fuga” de quadros especializados, nem conseguirão atrair turistas, financiadores e apoios financeiros externos.
Cabo Verde conhece bem este problema: não consegue fixar muitos dos seus melhores cérebros (apesar dos elevados investimentos que muitas vezes faz em educação no exterior) ou atrair investidores estrangeiros de qualidade. Desta forma, torna-se necessário que o país – através dos seus Governos – desenvolvam uma estratégia que permitam incrementar a sua competitividade, através de uma abordagem sistematizada, como se de uma empresa se tratasse: uma marca-Cabo Verde.
Abordando esta problemática de uma forma sistematizada, é necessário que numa primeira instância o país conheça as suas limitações e potencialidades, e que fixe objectivos claros, de forma a poder delinear uma estratégia (modelo de desenvolvimento sustentado): o Governo e as principais instituições (partidos, intelectuais, empresários) devem estar de acordo relativamente à visão que têm do país: O que se pretende que o pais seja daqui a 20 ou 30 anos?
- Quais são os sectores de actividade em que se pretende apostar?
- Que qualificações se pretendem desenvolver nas pessoas?
- Que infra-estruturas se pretendem apoiar?
- Qual a melhor aposta que cada região pode fazer?
Os objectivos do país devem merecer um amplo acordo na sociedade, não devendo ficar à mercê dos interesses pontuais dos partidos dominantes, pois, num contexto de alternância democrática, haveria uma constante alteração de prioridades.
Considerando-se Cabo Verde como estando numa fase de transição, procurando encontrar o seu lugar no mundo – ou mesmo encontrar-se enquanto povo – é correcto afirmar que necessita de implantar novos valores e ideais, capazes de motivar os seus cidadãos – através de uma maior auto-estima – e de se afirmarem externamente, atraindo capitais e pessoas que possibilitem um rápido crescimento económico.
Cabo Verde e a Banalisação do Conceito Estartégia
Permitam-me iniciar pela definição dos dicionários deste conceito ignominiosamente usado. Estratégia, não é mais do que a “parte militar que estuda as grandes operações de guerra e lhes prepara o plano”. A palavra Estratégia deriva do termo Grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar). Por isso, strategos significa literalmente a “função do General do exército”.
A utilização banal, a que este tem sido vítima em Cabo Verde, em que muitos têm violado abusivamente esta máxima, obriga a esta necessidade de repor o termo no seu ensejo.
Não existe diferenças entre a Estratégia militar, de gestão de empresas ou de um estado/governo. Em todos os casos se trata de saber orientar recursos, dirigir homens, “conquistar mercados”, definir prioridades e estabelecer planos de actuação. Tanto um gestor como um governante são dois condottiers, homens que definem áreas prioritárias de intervenção tal como um estratego.
Pois bem, a formulação da Estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais. Princípio da escolha do local de batalha, selecção dos mercados onde a empresa ou o estado vai competir ou intervir. Princípio da concentração de forças, organização dos recursos da empresa ou estado. Princípio das forças directas e indirectas, gestão das contingências.
Antes da concretização da Estratégia, existe o pensamento estratégico e o seu planeamento. O pensamento e planeamento estratégico deve se caracterizar pela, definição dos objectivos, como conduzir ao sucesso enquadrado no meio envolente, pelo processo da identificação das driving forces, oportunidades e ameaças do meio envolvente, conhecimento real dos factores críticos de sucesso, pontos fortes e fracos da instituição, avaliação das opções estratégicas e selecção da melhor alternativa para a sua operacionalização. Uma Estratégia bem formulada tem de ser completa e explícita. Este pensamento estratégico deve proceder ao plano estratégico, pois, a Estratégia, antes de ser um plano, é apenas um conjunto de visões integradas da actuação da instituição, empresa, exército ou estado.
O plano estratégico deve assumir funções de catalisador, fornecer informações e análises para a reflexão sobre as questões estratégicas, coordenação, recolher as visões e análises, organizá-las em documento síntese, programação, estruturar os planos estratégicos em políticas de gestão, programas e acções, controlo, acompanhar a execução dos programas e acções e alterar para os desvios identificados.
Sintetizando o acima descrito, podemos concluir que a Estratégia é essencial ao sucesso de qualquer instituição, seja ele uma organização, estado ou empresa, uma vez que define a natureza da relação entre as instituições, os seus públicos, clientes e concorrentes. Em conjunto, acções estratégicas e tácticas visam assegurar que a instituição proporcione um valor acrescentado. Nesse sentido, convém reconhecer, por um lado as similaridades entre a formulação da Estratégia empresarial, estatal ou militar, e, por outro lado, as diferenças de prespectivas entre o pensamento e planeamento estratégico. Finalmente é importante identificar as características dos bons estrategos e acompanhar a evolução do pensamento estratégico internacional.
Sendo a estratégia um concentrado de pensamentos, opções e escolhas, como pode ser tudo estratégico? Mais, num país como Cabo Verde, carente de recursos e liquidez, como consegueríamos manter todas as estratégias? Estas questões põem-se não só em termos governamentais, mas principalmente em termos empresariais. A opção em determinar tudo como estratégico conduz-nos a uma fragmentação e dispersão despropositada dos escassos recursos, o que leva a um sucesso tendencialmente nulo em qualquer das opções.
A aposta em determinado sector, não significa a desvalorização de outros, bem pelo contrário, a focalização estratégica leva ao chamado desenvolvimento paralelo, ou seja, se uma indústria se desenvolve muito, o seu patamar de desenvolvimento pressiona todas as indústrias correlacionadas, possíveis e passíveis de sinergias com a primeira, à um desenvolvimento ao mesmo nível, e assim, estas consequentemente influenciaram outras.
A partir da análise da situação actual das empresas e ou país, dos seus potenciais de desenvolvimento, terá de se responder a questão: Que queremos que o nosso país ou empresa seja daqui a 20 ou 30 anos? Que sectores de actividade queremos ver desenvolvidos? Que competências pretendemos ver nos empregados e ou cidadãos? Qual os valores culturais que pretendemos ver preservados? Que sistema educativo, deveremos apostar, para os nossos jovens? A motivação dos nossos concidadãos e empregados em torno de um projecto estratégico que eles ajudaram a definir leva à consciencialização das oportunidades que poderão ter, que competências são mais valorizadas pelo mercado de trabalho.
Subjacente a necessidade das empresas e ou o país criarem uma vantagem competitiva, dinamizando o seu sistema, e face às carências do mercado Cabo-verdiano, está a definição da Estratégia a seguir. Este é o motor de arranque para a dinamização da empresa ou do país.
A definição da estratégia cria as condições para a existência de mais ou melhores factores de produção atraindo investimento estrangeiro apoiando a internacionalização das empresas nacionais, aumenta as condições da procura, pois, cria e ou molda uma imagem que credibilize o país e ou a empresa. A concentração estratégica do país em determinadas indústrias poderá permitir o aumento da rivalidade entre as empresas, fomentando as suas capacidades de inovar, atributo essencial para a produtividade e a consequente construção de vantagens competitivas.
Este apelo a não banalização do conceito Estratégia abre-se numa proposta de definição, sim, clara e precisa, da Estratégia como uma arma e o seu combustível, ao desenvolvimento sustentado, acelerando e dinamizando o sistema em que a sua instituição, organização, empresa, ou o próprio estado se insere.
Emílio Fernandes Rodrigues
Marketeer
Pela’ ESCS – Instituto Politécnico de Lisboa
A utilização banal, a que este tem sido vítima em Cabo Verde, em que muitos têm violado abusivamente esta máxima, obriga a esta necessidade de repor o termo no seu ensejo.
Não existe diferenças entre a Estratégia militar, de gestão de empresas ou de um estado/governo. Em todos os casos se trata de saber orientar recursos, dirigir homens, “conquistar mercados”, definir prioridades e estabelecer planos de actuação. Tanto um gestor como um governante são dois condottiers, homens que definem áreas prioritárias de intervenção tal como um estratego.
Pois bem, a formulação da Estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais. Princípio da escolha do local de batalha, selecção dos mercados onde a empresa ou o estado vai competir ou intervir. Princípio da concentração de forças, organização dos recursos da empresa ou estado. Princípio das forças directas e indirectas, gestão das contingências.
Antes da concretização da Estratégia, existe o pensamento estratégico e o seu planeamento. O pensamento e planeamento estratégico deve se caracterizar pela, definição dos objectivos, como conduzir ao sucesso enquadrado no meio envolente, pelo processo da identificação das driving forces, oportunidades e ameaças do meio envolvente, conhecimento real dos factores críticos de sucesso, pontos fortes e fracos da instituição, avaliação das opções estratégicas e selecção da melhor alternativa para a sua operacionalização. Uma Estratégia bem formulada tem de ser completa e explícita. Este pensamento estratégico deve proceder ao plano estratégico, pois, a Estratégia, antes de ser um plano, é apenas um conjunto de visões integradas da actuação da instituição, empresa, exército ou estado.
O plano estratégico deve assumir funções de catalisador, fornecer informações e análises para a reflexão sobre as questões estratégicas, coordenação, recolher as visões e análises, organizá-las em documento síntese, programação, estruturar os planos estratégicos em políticas de gestão, programas e acções, controlo, acompanhar a execução dos programas e acções e alterar para os desvios identificados.
Sintetizando o acima descrito, podemos concluir que a Estratégia é essencial ao sucesso de qualquer instituição, seja ele uma organização, estado ou empresa, uma vez que define a natureza da relação entre as instituições, os seus públicos, clientes e concorrentes. Em conjunto, acções estratégicas e tácticas visam assegurar que a instituição proporcione um valor acrescentado. Nesse sentido, convém reconhecer, por um lado as similaridades entre a formulação da Estratégia empresarial, estatal ou militar, e, por outro lado, as diferenças de prespectivas entre o pensamento e planeamento estratégico. Finalmente é importante identificar as características dos bons estrategos e acompanhar a evolução do pensamento estratégico internacional.
Sendo a estratégia um concentrado de pensamentos, opções e escolhas, como pode ser tudo estratégico? Mais, num país como Cabo Verde, carente de recursos e liquidez, como consegueríamos manter todas as estratégias? Estas questões põem-se não só em termos governamentais, mas principalmente em termos empresariais. A opção em determinar tudo como estratégico conduz-nos a uma fragmentação e dispersão despropositada dos escassos recursos, o que leva a um sucesso tendencialmente nulo em qualquer das opções.
A aposta em determinado sector, não significa a desvalorização de outros, bem pelo contrário, a focalização estratégica leva ao chamado desenvolvimento paralelo, ou seja, se uma indústria se desenvolve muito, o seu patamar de desenvolvimento pressiona todas as indústrias correlacionadas, possíveis e passíveis de sinergias com a primeira, à um desenvolvimento ao mesmo nível, e assim, estas consequentemente influenciaram outras.
A partir da análise da situação actual das empresas e ou país, dos seus potenciais de desenvolvimento, terá de se responder a questão: Que queremos que o nosso país ou empresa seja daqui a 20 ou 30 anos? Que sectores de actividade queremos ver desenvolvidos? Que competências pretendemos ver nos empregados e ou cidadãos? Qual os valores culturais que pretendemos ver preservados? Que sistema educativo, deveremos apostar, para os nossos jovens? A motivação dos nossos concidadãos e empregados em torno de um projecto estratégico que eles ajudaram a definir leva à consciencialização das oportunidades que poderão ter, que competências são mais valorizadas pelo mercado de trabalho.
Subjacente a necessidade das empresas e ou o país criarem uma vantagem competitiva, dinamizando o seu sistema, e face às carências do mercado Cabo-verdiano, está a definição da Estratégia a seguir. Este é o motor de arranque para a dinamização da empresa ou do país.
A definição da estratégia cria as condições para a existência de mais ou melhores factores de produção atraindo investimento estrangeiro apoiando a internacionalização das empresas nacionais, aumenta as condições da procura, pois, cria e ou molda uma imagem que credibilize o país e ou a empresa. A concentração estratégica do país em determinadas indústrias poderá permitir o aumento da rivalidade entre as empresas, fomentando as suas capacidades de inovar, atributo essencial para a produtividade e a consequente construção de vantagens competitivas.
Este apelo a não banalização do conceito Estratégia abre-se numa proposta de definição, sim, clara e precisa, da Estratégia como uma arma e o seu combustível, ao desenvolvimento sustentado, acelerando e dinamizando o sistema em que a sua instituição, organização, empresa, ou o próprio estado se insere.
Emílio Fernandes Rodrigues
Marketeer
Pela’ ESCS – Instituto Politécnico de Lisboa
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